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A cultura real da LEADedu é marcada por uma forte presença dos estilos Propósito e Acolhimento, criando um ambiente colaborativo, relacional e com mais significado.
O Propósito destaca-se pela união de colaboradores por uma causa maior, abertura a diversidade, facilidade de engajamento e alinhamento a valores e pautas mais sociais.
Já no Acolhimento se evidencia a ênfase em relações humanas positivas, escuta ativa, segurança emocional e suporte mútuo. Os colaboradores sentem que pertencem, confiam nos seus pares e reconhecem um ambiente saudável para trabalhar.
Essas duas forças combinadas constroem uma base sólida, um lugar onde as pessoas se sentem cuidadas, próximas e têm mais facilidade de se engajar em prol de um bem maior, gerando impacto nas empresas e sociedade.
Luzes dos estilos atuais:
“A cultura de colaboração, escuta e busca pelo impacto positivo na transformação dos negócios pelas pessoas.”
Colaborador, Produto/Gestão de Projetos, promotor em indicar e ficar, todos os scores altos e enxerga a empresa como Propósito.
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Apesar da grande maioria das percepções sobre o jeito de ser orbitar no mesmo quadrante (Propósito-Acolhimento), há um gap claro entre a cultura real e a cultura declarada/aspirada, principalmente quando analisado a narrativa dos valores atuais e os dados dos sócios e dos demais líderes.
“O seu crescimento. Uma empresa que começou comigo sozinha e hoje está chegando a 10MM de faturamento com mais de 40 clientes gigantes ativos em todo o Brasil. E saber que isso é só o começo.”
“Um negócio que entrega valor, com profundidade, embasamento, consistência e coerência. Atual e descolado.”
O discurso das declarações e as manifestações e desejos de comportamentos apontam na direção de uma cultura de aprendizado e resultado. A LEADedu precisa desenvolver energia de Resultado e ambiente de protagonismo, sem destruir os alicerces de idealismo e coesão como time (já existentes nos traços de Propósito e Acolhimento).
Isso exige movimentos cirúrgicos de evolução e até transformação, principalmente na liderança de times, para conduzir a organização de forma coerente para esse novo lugar.
O desafio não é criar senso de pertencimento e sentido. É construir um “idealismo inovador”, criando pontes que possibilitem um grau de autonomia e um olhar para resultado e eficiência.
Os estilos predominantes, embora positivos, também estão gerando riscos silenciosos:
“...tem liderança que é muito mãe, que defende muito a sua área e tem dificuldade de ver o todo.”
Essa harmonia e leveza excessiva se traduz em baixo foco na pro-atividade para geração de resultados. Embora autonomia seja uma solicitação nas manifestações abertas, quando contrastadas com demais dados fica evidente que a “culpa” é colocada na empresa por não ter processos melhores, por não oferecer carreira e remuneração condizentes, além de queixas sobre régua alta e nunca estar bom.
A maturidade nesses estilos é alcançada com um olhar atento para que suas sombras não ofusquem as luzes, bem como um alinhamento estratégico societário e das lideranças, e uma busca genuína por alguns traços de cultura de aprendizado e resultado.
"A LEADedu é uma empresa excelente, com muita vontade de inovar, mas também com bastante dificuldade em simplificar processos. A régua é muito alta, somos de certa forma "ensinados" a buscar validação e seguir processos rígidos para "garantir" a nossa qualidade de entrega. Ao mesmo tempo esse rigor nos impede de adotar processos mais ágeis e maior autonomia na tomada de decisão."
Colaborador, Mkt/Novos Negócios/Sucesso do Cliente, enxerga a empresa como Acolhimento promotora em ficar, mas neutra em indicar a empresa.
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A jornada de transformação exige decisões estratégicas e acompanhamento próximo. A Qore pode apoiar nos seguintes movimentos:
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O grande desafio da LEADedu é transformar o idealismo em execução: se a cultura declarada de Aprendizado é o que realmente se aspira, a prática precisa priorizar a agilidade e o resultado acima do conforto do consenso. Caso essa autonomia não seja o desejo real da liderança, ajustar o discurso é vital para evitar o custo oculto da incoerência estratégica. A tomada de decisão exige clareza sobre o que vem primeiro no dia a dia, pois pontes de transformação só são sólidas quando a coragem de decidir precede o desejo constante de agradar.
No horizonte da LEADedu, só existem dois vetores reais de mudança: ou muda-se o discurso para honrar a harmonia atual, ou muda-se a prática para viabilizar o aprendizado aspirado. Antes de qualquer movimento, é fundamental decidir estrategicamente quem queremos ser, pois a transformação só ganha tração quando a identidade escolhida dita o que vem primeiro na mesa de decisão. Se o objetivo é o "Idealismo Inovador", a priorização deve migrar do conforto do consenso para a agilidade da execução, garantindo que a promessa de autonomia não seja sufocada pela prática da validação constante.
O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e desvio e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.
A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos PGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.
A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.
A Média de Desvio mostra a distância média entre os PGs e o núcleo do cluster da declaração/aspiração, apontando o nível de fricção entre dois ou mais pontos.
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Oscilação de Sentimento e Direção. Falta de clareza ou consistência, mas tem abertura para reestruturação.
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Detratores (até 6) – 1 respondente (liderado).
Neutros (7 e 8) – 9 respondentes (7 liderados e 2 líderes).
Promotores (9 e 10) – 13 respondentes (9 liderados e 4 líderes).
Detrator:
Neutros:
Promotores:
Tirando os sócios...
Detratores (até 6) – 2 respondentes (2 liderados).
Neutros (7 e 8) – 4 respondentes (3 liderados e 1 líder).
Promotores (9 e 10) – 17 respondentes (12 liderados e 5 líderes).
Detratores:
Neutros:
Promotores:
Período da Coleta: 10/12 a 17/12/2025
Nº de Respondentes: 23 colaboradores (69,7% de adesão)
Contexto: A empresa teve que fazer reforço 3 vezes para que respondessem.
Função: 6 líderes (26,1%); 17 colaboradores (73,9%)
Atividade/Área:
• Sócio – 2 respondentes (2 líderes)
• Gente & Gestão / Adm. – 2 respondentes (1 líder)
• MKT/Novos Negócios/Sucesso do Cliente – 8 respondentes (2 líderes)
• Produto/Gestão de Projetos – 11 respondentes (1 líder)
Legenda dos recortes na matriz:
• Col – Colaboradores liderados
• Lid – Líderes
• Sócio – Sócios
• MKT – MKT/Novos Negócios/Sucesso do Cliente
• Projetos – Produto/Gestão de Projetos
• RH – Gente & Gestão/Adm.
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Visão Geral do Mapa de Calor
A matriz apresenta a cultura percebida pelos colaboradores (cultura real), revelando um padrão de distribuição bastante claro com concentração predominante no lado direito (Interdependente) e superior (flexível).
Ponto Gravitacional Identificado
O ponto gravitacional (centro do cluster mais denso) está posicionado na região de Propósito, com traços de Acolhimento. Isso indica uma cultura real que:
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Estar neste quadrante, com traços mais fortes de Propósito, é orbitar uma cultura onde legado e força do propósito e impacto social convivem com o cuidado humano. A decisão é colaborativa, todos são ouvidos, e isso gera pertencimento e mais chances de segurança emocional. As pessoas se apoiam, mas existe uma busca individual de sentido no que estão fazendo.
O risco surge quando o foco excessivo no impacto social e nas necessidades individuais enfraquece decisões fundamentais para a sustentabilidade do negócio – especialmente aquelas que inevitavelmente desagradam interesses pessoais. Nesse contexto, a busca por resultados, protagonismo e excelência individual tende a não romper a lógica de harmonia constante e o compromisso dominante com a construção de um legado. Cuidar com o “falso clima positivo” que impera apenas se atender todas as minhas necessidades, num ambiente que oferte autonomia e sem exigir muitas cobranças.
"... nunca está bom o suficiente... Nível de exigência não está compatível com forma de contratação e remuneração/comissão paga. A gestão não esta totalmente preparada para gerenciar times com alto nível de autonomia. Há muitos controles e micro gerenciamento."
Colaborador, Mkt/Novos Negócios/Sucesso do Cliente, enxerga a empresa como Propósito, embora promotor em ficar nota baixa em sentimento de justiça.
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1. Cultura fortemente Interdependente e Flexível
Com excessão de 3 "outliers" os pontos estão no lado direito da matriz superior. Isso significa que os colaboradores percebem uma cultura onde:
2. Inovação e Eficiência praticamente ausente em percepção cultural
Este é um dos achados mais relevantes. Apesar de discursos nos valores e na intenção dos sócios, a Cultura do Propósito e do Acolhimento hoje podem estar sufocando esses desejos na prática.
3. Inexistência de percepção de traços de Ordem.
Embora existam manifestações de colaboradores sobre a rigidez de processos, apenas um colaborador percebe a empresa como estilo de Ordem.
4. Sobre Alinhamento, Orgulho, Confiança e Sentimentos
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Pontos Fortes:
"Não tem como você sair da LEAD igual ao que você entrou, pois o desenvolvimento de cada pessoa acontece constantemente e é aprimorado e realizado na prática."
Líder, Produto/Gestão de Projetos, promotor e enxerga a empresa como Propósito.
"Trabalhar na LEADedu tem sido uma das melhores experiências da minha vida, com impactos positivos no âmbito profissional e pessoal."
Colaborador, Produto/Gestão de Projetos, promotor e enxerga a empresa como Acolhimento.
Pontos de Atenção:
"Ainda sinto algumas lideranças muito rígidas, de difícil acesso. Apesar de existir um clima bacana, tem caso de competição, de ego ferido, o que é normal."
Colaborador, Mkt/Novos Negócios/Sucesso do Cliente, promotor e enxerga a empresa como Acolhimento.
"Acredito que o ponto que ainda precisa ser reforçado para fortalecer a cultura e engajamento, é o formato de reconhecimento financeiro de trabalho, que ainda gera algumas inseguranças e insatisfações."
Líder, Produto/Gestão de Projetos, promotor e enxerga a empresa como Propósito.
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Nesta etapa, cada trecho do conteúdo foi analisado para identificar a presença dos 8 estilos de cultura.
Abaixo, a tabela consolidada com as médias de evidência para a cultura da LEADedu:
1º Propósito 38%
2º Aprendizado 32%
3º Acolhimento 15%
4º Resultado 10%
A cultura da LEADedu tem uma cultura declarada fortemente Flexível. Mas o Ponto Gravitacional está posicionado sobretudo no quadrante superior direito da matriz Qore (Flexível/Interdependente).
No entanto, há uma forte tendência nos textos, para Aprendizado, forçando um movimento para a autonomia (Independência). A combinação de Propósito e Aprendizado, se bem equilibrada, cria uma identidade de "Idealismo Inovador", onde o foco é transformar o mundo através do conhecimento e do crescimento contínuo das pessoas. O maior desafio (Ponto de Atenção) será equilibrar esse idealismo de longo prazo com a necessidade de "Eficiência" e "Resultados" práticos para manter a sustentabilidade do negócio. Enquanto o idealismo do propósito e o acolhimento criam sinergia e expectativas voltadas à força do relacionamento, o aprendizado entrega liberdade, exigindo tomadas de decisão rápidas e habilidade de protagonismo, visão de futuro e alta abertura ao risco.
A tensão na LEADedu reside no conflito horizontal entre a necessidade de consenso e harmonia coletiva (Interdependência do Propósito/Acolhimento) e a exigência de autonomia e velocidade individual (Independência do Aprendizado), sob um teto de alta Flexibilidade. Esse "cabo de guerra" cultural pode gerar paralisia decisória e exaustão emocional, pois o colaborador é incentivado a ser um protagonista inovador, mas frequentemente se vê freado pela expectativa de validação constante e pela manutenção dos vínculos relacionais do grupo.
O grande desafio da LEADedu é transformar o idealismo em execução: se a cultura declarada de Aprendizado é o que realmente se aspira, a prática precisa priorizar a agilidade e o resultado acima do conforto do consenso. Caso essa autonomia não seja o desejo real da liderança, ajustar o discurso é vital para evitar o custo oculto da incoerência estratégica. A tomada de decisão exige clareza sobre o que vem primeiro no dia a dia, pois pontes de transformação só são sólidas quando a coragem de decidir precede o desejo constante de agradar.
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Para harmonizar o Idealismo Inovador e garantir que a LEADedu não se perca na abstração do propósito, a Qore recomenda que a LEADedu implemente uma mecânica organizacional que atue como ponte entre os quadrantes, definindo ritos claros para distinguir decisões de autonomia individual daquelas que exigem consenso coletivo. É fundamental ancorar o idealismo do Propósito em indicadores tangíveis de Resultado e Eficiência, utilizando metodologias ágeis para dar estrutura à inovação sem sufocá-la. Assim, a liderança assume o papel de garantidora da segurança psicológica ao mesmo tempo em que estimula o protagonismo, harmonizando a liberdade de aprender com a disciplina necessária para a sustentabilidade do negócio.
No horizonte da LEADedu, só existem dois vetores reais de mudança: ou muda-se o discurso para honrar a harmonia atual, ou muda-se a prática para viabilizar o aprendizado aspirado. Antes de qualquer movimento, é fundamental decidir estrategicamente quem queremos ser, pois a transformação só ganha tração quando a identidade escolhida dita o que vem primeiro na mesa de decisão. Se o objetivo é o "Idealismo Inovador", a priorização deve migrar do conforto do consenso para a agilidade da execução, garantindo que a promessa de autonomia não seja sufocada pela prática da validação constante.
Ops! Nossa plataforma funciona melhor em telas maiores. Acesse pelo computador para a melhor experiência.
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