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A UWL tem uma cultura real de Acolhimento-Ordem — um ambiente colaborativo, acolhedor e estruturado, porém com baixa orientação para resultados, inovação e autonomia. O desafio não é criar acolhimento (isso já existe), mas injetar energia de Resultado sem destruir o que funciona. A ponte precisa ser construída pelos líderes de equipe, que já são percebidos como o elo de confiança entre a frieza estratégica da diretoria e o calor humano dos times.
O risco de estar entre Acolhimento e Ordem o conforto excessivo dos processos e do colegiado. Em um ambiente agradável e previsível, ninguém quer balançar o barco, propor o novo ou correr riscos. A inovação pode morrer porque ninguém quer quebrar a harmonia.
"A empresa valoriza o bem-estar porém nota-se que existem muitas pessoas com perfil de comodismo, não buscam crescer, não buscam entregar mais que o necessário, e preferem se manter com um salário menor acreditando que o conforto psicológico, emocional e o ambiente compensam."
O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e desvio e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.
A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos PGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.
A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.
A Média de Desvio mostra a distância média entre os PGs e o núcleo do cluster da declaração/aspiração, apontando o nível de fricção entre dois ou mais pontos.
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Base sólida, mas ainda frágil em coesão ou clima emocional. Potencial em construção.
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A matriz apresenta a cultura percebida pelos colaboradores (cultura real), revelando um padrão de distribuição bastante claro com concentração predominante no lado direito (Interdependente) e uma dispersão vertical entre os quadrantes superior e inferior.
O ponto gravitacional (centro do cluster mais denso) está posicionado na região entre Acolhimento e Ordem, com leve inclinação para o quadrante superior direito. Isso indica uma cultura real que:
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Estar entre Acolhimento e Ordem é habitar uma cultura onde o cuidado humano convive com a estrutura. As pessoas se apoiam, mas dentro de regras e processos respeitados. A decisão é colaborativa, todos são ouvidos, e isso gera pertencimento e segurança emocional.
O risco é o conforto dos processos e do acolhimento virar estagnação: um ambiente tão agradável e previsível que ninguém quer balançar o barco, propor o novo ou correr riscos. A inovação pode morrer não por autoritarismo, mas porque ninguém quer quebrar a harmonia. O resultado é uma empresa onde as pessoas ficam porque se sentem bem, não porque estão crescendo.
"A empresa valoriza o bem-estar porém nota-se que existem muitas pessoas com perfil de comodismo, não buscam crescer, não buscam entregar mais que o necessário, e preferem se manter com um salário menor acreditando que o conforto psicológico, emocional e o ambiente compensam."
Pessoa A
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1. Cultura fortemente Interdependente
A quase totalidade dos pontos está no lado direito da matriz. Isso significa que os colaboradores percebem uma cultura onde:
2. Acolhimento como estilo dominante
O cluster mais denso confirma que os colaboradores sentem o ambiente acolhedor — especialmente nos times, como evidenciado nos depoimentos sobre líderes diretos "compreensivos e acolhedores".
3. Ordem como segundo estilo
A presença significativa de Ordem indica que os colaboradores também percebem:
4. Resultado está praticamente ausente
Este é o achado mais relevante: apesar do discurso declarado de "Ser ganhadores!", "BE UNSTOPPABLE", "cultura de alto desempenho", os colaboradores não percebem uma cultura orientada a resultado. Os pouquíssimos pontos no quadrante inferior esquerdo (Resultado/Autoridade) confirmam isso.
5. Aprendizado e Prazer são marginais
Apesar da cultura declarada mencionar "EVOLUA CONSTANTEMENTE" e benefícios como #PETDay e horário flexível, esses estilos aparecem como outliers — não fazem parte da percepção coletiva dominante.
Isso explica os depoimentos coletados:
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Em situações de imprevisto, 81,25% dos respondentes escolheriam "reunir todos os envolvidos para colaborar com a decisão", evidenciando a forte orientação colaborativa. Quanto ao risco, 76,25% preferem "baixo risco, menor impacto" com cautela e prevenção de imprevistos.
Os comentários qualitativos revelam necessidades consistentes:
O que aparece: ambiente leve/agradável, respeito, harmonia, líderes diretos acolhedores, boa estrutura física, flexibilidade, sensação de bem-estar.
Leitura: existe um ativo forte: convivência, segurança psicológica local e uma liderança de proximidade em alguns times. Isso é o que mantém muita gente apesar dos problemas.
Risco oculto: esse ativo é frágil porque depende de pessoas específicas (líderes diretos e times). Se esses líderes saem, o diferencial evapora.
O que aparece: comunicação não funciona, coordenadores sem poder real, mensagens se perdem/chegam distorcidas, RH demora ou não responde, comunicados ríspidos, promessas que voltam atrás, falta de sinceridade no feedback.
Leitura: o problema não é “comunicar mais”, é “governança e credibilidade”. Quando quem recebe a demanda não tem alçada, a organização treina o colaborador a não acreditar no canal.
Efeito prático: nasce cinismo, “burocracia de feedback”, e cada equipe passa a criar sua própria microcultura porque a empresa como unidade não se sustenta.
O que aparece: salários abaixo do mercado, retenção ruim, falta de plano de carreira definitivo, pouca perspectiva de aumento/bonus, reconhecimento insuficiente, necessidade de “testar” valor via proposta externa, falta de metas claras e recompensa acordada.
Leitura: o pacote “clima bom” está compensando a remuneração para perfis mais acomodados, mas expulsa os ambiciosos e criativos. Isso gera seleção adversa: fica quem aceita menos crescimento e sai quem puxa a barra.
Custo: perda de talentos bem treinados e efeito dominó nos líderes (“como líder, fica difícil manter jovens criativos”).
O que aparece: mudanças intensas, cultura afetada, inovação/criatividade perdendo protagonismo, postura protetiva/conservadora, excesso de controle e rigidez, pouca interação entre departamentos, descrédito público sobre “líderes jovens/inexperientes”.
Leitura: tem um trauma organizacional: erros passados viraram justificativa para controle e aversão a risco. Só que isso mata exatamente o que era diferencial (autenticidade, criatividade, autonomia).
Resultado: “vestir a camisa” vira algo do time, não da empresa. A cultura passa a existir mais no discurso do que no sistema.
A UWL tem um clima interno forte e bons líderes diretos, mas está pagando o preço de uma transição mal governada: comunicação sem alçada real, cultura ficando conservadora por medo, e um pacote de crescimento/remuneração que derruba retenção e desmotiva os melhores.
Quem tem menos de 1 ano (M1): Concentração forte em Acolhimento e Propósito, com presença no quadrante superior direito. Chegam percebendo a cultura mais flexível e idealista.
Quem tem de 1 a 3 anos (1a3): Migração para baixo. O cluster se espalha entre Acolhimento, Ordem e Segurança. A percepção fica mais estável, mais processual, menos "sonhadora".
Quem tem de 3 a 5 anos e mais de 5 (3a5 e M5): Dispersão maior, mas com pontos significativos em Resultado e Autoridade — estilos quase ausentes nos mais novos.
A cultura "esfria" com o tempo. Quem entra vê acolhimento e propósito; quem fica descobre ordem, segurança e, eventualmente, a pressão por resultado que não aparece no discurso inicial. Isso pode explicar a perda de talentos: a promessa de entrada (flexível, acolhedora, com propósito) não se sustenta na jornada — e quem busca crescimento sai antes de chegar aos 3 anos.
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A cultura declarada da UWL está posicionada sobretudo no quadrante superior direito da matriz Qore, combinando flexibilidade (abertura a mudanças, inovação) com interdependência (colaboração, consenso). O ponto gravitacional em Acolhimento com forte puxada lateral para Resultado.
Acolhimento × Resultado
A cultura declarada/promessa da UWL apresenta uma tensão estrutural entre dois estilos opostos na matriz que exigem energia organizacional significativa para coexistirem de forma saudável. De um lado, o discurso de cuidado ("We Move the World with People Who Care", "relacionamentos fortes e duradouros", "cuidando bem dos nossos colaboradores") cria a expectativa de um ambiente acolhedor, onde o erro é tolerado, o tempo de construção de consenso é respeitado e o bem-estar prevalece. De outro, a linguagem de alta performance ("Seja obcecado", "Ser ganhadores!", "BE UNSTOPPABLE", "melhores profissionais da indústria") estabelece uma expectativa de entrega constante, competitividade e superação de metas.
O risco dessa combinação é a percepção de incoerência: colaboradores podem sentir que o cuidado é apenas discurso quando a pressão por resultados se intensifica, ou líderes podem hesitar em cobrar entregas temendo ferir a cultura relacional. Para equilibrar essa tensão, a empresa precisa construir pontes culturais claras: líderes que saibam cobrar com empatia, rituais de reconhecimento que celebrem tanto o resultado quanto o esforço colaborativo, e uma comunicação transparente que normalize a coexistência dessas duas expectativas, deixando explícito que cuidar de pessoas e buscar excelência não são opostos, mas complementares, desde que o "como" seja tão valorizado quanto o "quanto".
Sem essa intencionalidade, a tendência natural é que, em momentos de pressão, o Resultado engula o Acolhimento, corroendo a confiança e o senso de pertencimento que a própria empresa declara como diferencial.
"A empresa permanece muito focada em atingir resultados e melhorar ano após ano (...) o que fica claro é a inabilidade de manter funcionários bons e dedicados, seja por falta de atenção e reconhecimento dos mesmos ou incapacidade de manter salários compatíveis com o mercado."
Tensão: O foco em resultado ("melhorar ano após ano") corroe o acolhimento prometido ("falta de atenção e reconhecimento"), gerando perda de talentos.
"A forma de liderança da UWL do Brasil é ruim, a diretoria é pouco próxima das pessoas de forma real, falta engajamento e amor pelas equipes (...) Os líderes das equipes podem ser muito compreensivos e acolhedores e é isso que faz a diferença nas equipes."
Tensão: O acolhimento está "terceirizado" para os líderes de equipe, enquanto a alta liderança está desconectada do cuidado humano.
"O excesso de controle impede que o trabalho flua, a rigidez nos procedimentos limita a criatividade, e a quase inexistente interação entre os departamentos dificulta colaboração e aprendizado. Além disso, não há perspectiva real de aumento salarial, bônus ou reconhecimento, o que torna o ambiente desmotivador."
Tensão: A busca por segurança e controle (derivada da pressão por resultado) está matando exatamente o que a cultura declarada promete: colaboração, aprendizado e reconhecimento.
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