Apresentação interativa

_-

Resumo Diagnóstico Cultural

‍

1. Cultura Real: Acolhimento e Ordem como base dominante

A cultura real da UWL é marcada por uma forte presença dos estilos Acolhimento e Ordem, criando um ambiente altamente colaborativo, estruturado e relacional.

No Acolhimento, destaca-se a ênfase em relações humanas positivas, escuta ativa, segurança emocional e suporte mútuo. Os colaboradores sentem que pertencem, confiam nos seus pares e reconhecem um ambiente saudável para trabalhar.

Já o estilo de Ordem se evidencia por processos bem definidos, previsibilidade nas decisões e estabilidade nas rotinas, o que garante segurança e coerência nas operações do dia a dia.

Essas duas forças combinadas constroem uma base sólida, um lugar onde as pessoas se sentem cuidadas, sabem o que fazer e como fazer.

Luzes dos estilos atuais:

• Alto nível de coesão e confiança nas equipes.
• Estrutura funcional, com clareza nos processos.
• Ambiente psicologicamente seguro e emocionalmente acolhedor.

_-

2. Declaração e Gap

Apesar da solidez da base atual, há um gap claro entre a cultura real (Acolhimento-Ordem) e a cultura desejada, que inclui traços fortes do estilo Resultado: foco em performance, metas claras, meritocracia e tomada de decisão mais ágil e objetiva.

A UWL precisa desenvolver energia de Resultado, sem destruir os alicerces de acolhimento e estabilidade já existentes. Isso exige movimentos cirúrgicos de transformação, principalmente na liderança de times, para conduzir a organização de forma coerente para esse novo lugar.

“O desafio não é criar acolhimento, isso já existe. É injetar energia de Resultado sem destruir o que funciona.”

_-

3. Estagnação e Custo Oculto da Cultura Atual

Os estilos predominantes, embora positivos, também estão gerando riscos silenciosos:

• O Acolhimento excessivo reduz o senso de urgência e pode gerar comodismo.
• A Ordem pode travar a inovação e desacelerar a mudança.

“A inovação pode morrer porque ninguém quer quebrar a harmonia.”

Esse conforto excessivo se traduz em baixa ambição, pouca disposição ao risco e falta de protagonismo. Muitos colaboradores preferem estabilidade emocional e ambiente agradável a desafios que exigem mais esforço ou visão de longo prazo.

Mas cuidado. Mesmo ao buscar uma cultura mais orientada a Resultados, esse movimento exige atenção especial. As pessoas que já ocupam esse quadrante apresentam os piores índices de segurança psicológica.

A média geral é de 6,5. Mas, no quadrante de Resultado e Autoridade, essa nota cai para apenas 4,1.

É um sinal importante de alerta, já que a segurança psicológica mede a abertura a ideias, o senso de liberdade, justiça, transparência e confiança nas lideranças e na empresa.

_-

4. Insights Profundos do Diagnóstico

• Clareza de Carreira: Percepção generalizada de que não há planos de crescimento estruturados.
• Reconhecimento Interno: Talentos não aproveitados e ausência de promoções são temas recorrentes.
• Excesso de Controle vs Autonomia: Forte tensão entre o peso dos processos e a necessidade de liberdade para inovar.
• Promessas vs Realidade: Desalinhamento entre discurso institucional e prática cotidiana.
• Comunicação: O RH é percebido como pouco responsivo, o que mina a confiança e enfraquece a narrativa da mudança.

Comunicação e Clareza

Foco: Resolver o gap de expectativas que gera neutralidade e desalinhamento.

Três entregas urgentes:

• Plano de carreira claro e comunicado (tema mais citado)
• Critérios de promoção e reconhecimento explícitos
• Ritual de comunicação da diretoria com a base (presença real, não apenas cascata)

Liderança como Ponte

Foco: Capacitar líderes de equipe para sustentar a transição cultural.

Eles já são o elo de confiança entre diretoria e times. Precisam de:

• Ferramentas para cobrar com empatia
• Rituais de reconhecimento que equilibrem resultado e colaboração
• Clareza sobre o que comunicar e como comunicar

Ação imediata: Aplicar ferramenta de fit cultural com lideranças para mapear perfis e identificar quem pode ser ponte na evolução.

Definição Estratégica

Decisão que a liderança precisa tomar: Cultura de Resultado com traços de Acolhimento ou Acolhimento com traços de Resultado?

Essa escolha define tom, rituais, métricas de sucesso e perfil de contratação. Sem essa definição, a empresa continuará prometendo alta performance e entregando conforto, gerando frustração nos dois lados.

_-

5. Recomendações Prioritárias

A jornada de transformação exige decisões estratégicas e acompanhamento próximo. A Qore pode apoiar nos seguintes movimentos:

• Aplicação ferramenta de fit cultural: Aplicar com as lideranças para enxergar os estilos naturais de cultura de cada um, ajudando na escolha dos profissionais que serão pontes na evolução cultural.
• Priorização do estilo cultural: Cultura de Resultado com traços de Acolhimento ou cultura de Acolhimento com traços de Resultado?
• Revisitar os rituais, símbolos e sistemas: Aos olhos da cultura desejada, fazer os ajustes necessários.
• Treinar líderes como comunicadores: Desenvolver habilidades sustentadas por rituais que gerem consistência na atuação do líder como canal. A liderança tem alto impacto na percepção de cultura.
• Atenção a área NVO Brasil: Transformar neutros em promotores, começando por liderança.

_-

A UWL não precisa criar cultura, ela já tem uma, forte e percebida. O trabalho agora é direcionar: transformar o conforto em plataforma de crescimento, não em destino final. A ponte existe. Falta decidir para onde ela leva.

Explicando os índices:

O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e desvio e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.

A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos PGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.

A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.

A Média de Desvio mostra a distância média entre os PGs e o núcleo do cluster da declaração/aspiração, apontando o nível de fricção entre dois ou mais pontos.

_-

Score de Cultura: ‍

Cultura A – Cultura em evolução.

Base sólida, mas ainda frágil em coesão ou clima emocional. Potencial em construção.

‍

‍_-

_-

Sobre Indicar (eNPS)

Detratores (até 6) – 10 respondentes (9 liderados e 1 líder).
Neutros (7 e 8) – 26 respondentes (21 liderados e 5 líderes).
Promotores (9 e 10) – 49 respondentes (38 liderados e 11 líderes).

‍

Detratores:

• 1 líder de OX.
• 1 liderado deu nota 0, está em Finance, enxerga a empresa como Ordem e é detrator em tudo. Não escreveu nada nas perguntas abertas. Embora seja o único detrator dessa área, pois 55,5% dos respondentes são promotores e 33% neutros, é preciso ficar atento, uma vez que foi a área com menor engajamento na pesquisa (25% não respondeu ao questionário).

Neutros:

• Chama a atenção que 60% dos líderes estejam na área de OX. E Estes 3 líderes neutros representam 50% da liderança dessa área. Olhar atento para que sejam transformados em promotores e não detratores.

‍

Promotores:

• 6 respondentes de RH/MKT/TI – 75% da área (3 liderados e 3 líderes).
• 26 respondentes de OX – 59% da área (24 liderados e 2 líderes).
• 5 respondentes de Finance – 55,5% da área (3 liderados e 2 líderes).
• 7 respondentes de PX – 50% da área (5 liderados e 2 líderes).
• 5 respondentes de NVO Brasil – 50% da área (3 liderados e 2 líderes).

‍

Sobre Querer Ficar (eRPS)

Detratores (até 6) – 9 respondentes (7 liderados e 2 líderes).
Neutros (7 e 8) – 23 respondentes (20 liderados e 3 líderes).
Promotores (9 e 10) – 53 respondentes (41 liderados e 12 líderes).

Detratores:

• 2 líderes de OX.
• Chama a atenção de termos 3 liderados da NVO Brasil entre os detratores (30% dos respondentes dessa área).

Neutros:

• Chama a atenção que temos 3 respondentes novamente da NVO Brasil, sendo dois deles líderes (30% dos respondentes dessa área). Cuidar para não se transformarem em detratores.

‍

Promotores:

• 6 respondentes de RH/MKT/TI – 75% da área (3 liderados e 3 líderes).
• 10 respondentes de PX – 71,4% da área (7 liderados e 3 líderes).
• 28 respondentes de OX – 63,6% da área (25 liderados e 3 líderes).
• 5 respondentes de Finance – 55,5% da área (3 liderados e 2 líderes).
• 4 respondentes de NVO Brasil – 40% da área (3 liderados e 1 líderes).

Universo do Diagnóstico

‍

‍Período: Coleta de dados de 8 a 12/12/2026.

‍Nº de Respondentes: 85 UWLers (94,4% de adesão).

Função: 17 líderes (20%); 68 liderados (80%).‍

Localidade: Itajaí – 79 respondentes (92,9%); 100% remoto – 6 respondentes (7,1%).‍

Atividade: OX – (51,7%); PX (16,4%); NVO Brasil (11,7%); Finance (10,5%); e Outros – HR, MKT, IT (9,4%).

Tempo de Empresa: até 1 ano (27%); + de 1 a 3 anos (42,3%); + de 3a 5 anos (22,3%); + de 5 anos (8,3%).

_-

CULTURA REAL

Matriz de Cultura UWL

Visão Geral do Mapa de Calor

A matriz apresenta a cultura percebida pelos colaboradores (cultura real), revelando um padrão de distribuição bastante claro com concentração predominante no lado direito (Interdependente) e uma dispersão vertical entre os quadrantes superior e inferior.

Ponto Gravitacional Identificado

O ponto gravitacional (centro do cluster mais denso) está posicionado na região entre Acolhimento e Ordem, com leve inclinação para o quadrante superior direito. Isso indica uma cultura real que:

• É fortemente interdependente (colaborativa, busca consenso)
• Oscila entre flexível e estável (sem predominância clara)

_-

O Espaço Entre Acolhimento e Ordem

Estar entre Acolhimento e Ordem é habitar uma cultura onde o cuidado humano convive com a estrutura. As pessoas se apoiam, mas dentro de regras e processos respeitados. A decisão é colaborativa, todos são ouvidos, e isso gera pertencimento e segurança emocional.

O risco é o conforto dos processos e do acolhimento virar estagnação: um ambiente tão agradável e previsível que ninguém quer balançar o barco, propor o novo ou correr riscos. A inovação pode morrer não por autoritarismo, mas porque ninguém quer quebrar a harmonia. O resultado é uma empresa onde as pessoas ficam porque se sentem bem, não porque estão crescendo.

"A empresa valoriza o bem-estar porém nota-se que existem muitas pessoas com perfil de comodismo, não buscam crescer, não buscam entregar mais que o necessário, e preferem se manter com um salário menor acreditando que o conforto psicológico, emocional e o ambiente compensam."

Liderado, Finance, neutro na intenção de indicar e querer ficar na empresa. Enxerga a cultura da UWL como Segurança.

Mas cuidado. Mesmo ao buscar uma cultura mais orientada a Resultados, esse movimento exige atenção especial. As pessoas que já ocupam esse quadrante apresentam os piores índices de segurança psicológica.

A média geral é de 6,5. Mas, no quadrante de Resultado e Autoridade, essa nota cai para apenas 4,1.

É um sinal importante de alerta, já que a segurança psicológica mede a abertura a ideias, o senso de liberdade, justiça, transparência e confiança nas lideranças e na empresa.

‍

_-

Principais Achados

‍

‍1. Cultura fortemente Interdependente

A quase totalidade dos pontos está no lado direito da matriz. Isso significa que os colaboradores percebem uma cultura onde:

• Decisões são tomadas em grupo.
• Colaboração é valorizada.
• Há busca por consenso.
• Maior dificuldade de mudanças que não podem envolver todos na decisão.
• Desafios de conversas difíceis quando diante de baixa maturidade profissional ou constância de processos, como feedback.

‍

2. Acolhimento como estilo dominante

O cluster mais denso confirma que os colaboradores sentem o ambiente acolhedor – especialmente nos times, como evidenciado nos depoimentos sobre líderes diretos "compreensivos e acolhedores".

‍

3. Ordem como segundo estilo

A presença significativa de Ordem indica que os colaboradores também percebem:

• Valorização de processos e regras.
• Respeito à estrutura.
• Métodos estabelecidos.
• Maior dificuldade para inovar.

‍

4. Resultado está praticamente ausente

Este é o achado mais relevante: apesar do discurso declarado de "Ser ganhadores!", "BE UNSTOPPABLE", "cultura de alto desempenho", os colaboradores não percebem uma cultura orientada a resultado. Os pouquíssimos pontos no quadrante inferior esquerdo (Resultado/Autoridade) confirmam isso.

‍

5. Aprendizado e Prazer são marginais

Apesar da cultura declarada mencionar "EVOLUA CONSTANTEMENTE" e benefícios como #PETDay e horário flexível, esses estilos aparecem como outliers, não fazem parte da percepção coletiva dominante.

Isso explica os depoimentos coletados:

• "pessoas com perfil de comodismo, não buscam crescer, não buscam entregar mais que o necessário".
• "preferem se manter com um salário menor acreditando que o conforto psicológico, emocional e o ambiente compensam".

‍

6. Tomada de Decisão

Em situações de imprevisto, 81,25% dos respondentes escolheriam "reunir todos os envolvidos para colaborar com a decisão", evidenciando a forte orientação colaborativa. Quanto ao risco, 76,25% preferem "baixo risco, menor impacto" com cautela e prevenção de imprevistos.

_-

Alinhamento ao Jeito de Ser da UWL

Alinhado (54 respostas – 40 liderados e 14 líderes)

• 74% liderados – 26% líderes.
• 46,3% do total se manifestaram apontando os motivos.
• Os respondentes que se sentem alinhados foram bem mais abertos a trazer os seus motivos e até mesmo deixarem claro o que poderia ser feito para melhorar ainda mais.
• É possível enxergar 4 categorias de temas entre os motivos de alinhamento: Ambiente de Trabalho; Cultura e Empatia; Valorização e Reconhecimento; e  Liderança Inspiradora. Já entre o que poderia ser melhorado, as principais manifestações navegam por: Oportunidade de Crescimento; Comunicação e Cultura; Incentivo, Valorização e Infraestrutura; Estratégia e Inovação; e Liderança e Maturidade.

Análise: uma parte do que já gera alinhamento é o que também pode ser melhorado (cultura, comunicação, valorização e liderança). É importante revisitar a estratégia e os desafios de negócios para verificar o que deve ser fortalecido e/ou deixado ainda mais evidente como cultura da empresa.

"Retorno as atividades home office para conforto dos colaboradores, e maior incentivo as vendas para um melhor fluxo de processos."

UWLer com até 1 ano de casa; NVO Brasil; satisfeito, promotor – percebe a empresa como Ordem.
‍

‍Neutralidade (12 respostas – 11 liderados e 1 líder)

• 92,3% liderados – 7,7% líderes (1 líder).
• 69,2% do total se manifestaram apontando os motivos.
• Dos 12 respondentes, mais de 30% demonstraram sentimentos negativos (ou cansaço, ou medo ou tristeza).
• Excluindo aquelas que não foi possível identificar o motivo, temos 4 categorias de temas que estão gerando essa neutralidade: Desenvolvimento e Carreira; Liderança e Pessoas;  Remuneração e Participação (resultados e decisões); Processo de Comunicação.

Análise: a neutralidade passa muito por comunicação. Funcionário pode não concordar com a “regra", mas quando ela é clara, enxerga que existe um racional. Ponto de atenção com a contratação dos novos para buscar um alinhamento.

"Acho que o ponto principal que mantém a minha neutralidade é a falta de informações claras no que precisamos "cuidar" para que possamos crescer na função (desde um estagiário até um analista ou então a evolução entre junior, pleno e senior)"

‍UWLer entre +3 a 5anos; OX; esperança – percebe a empresa como Acolhimento.

‍

‍Desalinhado (19 respostas – 17 liderados e 2 líderes)

• 89,4% liderados – 10,6% líderes (2 líderes) ambos de OX (33% dos líderes dessa área. Ambos sentem falta de clareza de cargos e plano de carreira).
• 73,7% do total se manifestaram apontando os motivos.
• É possível enxergar 5 categorias de temas que estão gerando esses desalinhamento: Oportunidade de Crescimento e Carreira; Clareza, Processos e Estrutura;  Valorização e Reconhecimento; Igualdade Salarial; e Burocracia e Autonomia.

Análise: é preciso ser assertivo (claro) para alinhar expectativas. Por vezes essa é uma das sombras do estilo de cultura do Acolhimento “evitar conversas difíceis para não desagradar”.

"Há dois anos a liderança elogia meu trabalho mas nunca me deu um aumento de salário/promoção ou até mesmo perspectivas de plano de carreira como prometido na minha admissão."

‍UWLer entre +1 a 3anos; OX; triste e detrator – percebe a empresa como Acolhimento.

_-

Sobre Sentimentos

Esperança – 29 respostas (34,11%)
Satisfeito – 16 respostas (18,8%)
Cansado – 14 respostas (16,5%)
Feliz – 10 respostas (11,7%)
Confiança – 7 respostas (8,2 %)
Medo – 4 respostas (4,7%)
Triste – 4 respostas (4,7%)

Neutro – 1 resposta (não existia essa alternativa, marcou esperança e justificou). Líder em NVO Brasil.

• Chama a atenção que 42,3% dos sentimentos sejam neutros (esperança e confiança). Vai depender do que a empresa fizer, na velocidade e no alinhamento da perspectiva dos UWLers.
• Entre os motivos de quem se diz cansado (nem todos registraram) estão: a sobrecarga de trabalho; atividades rotineira e repetitivas;  e instabilidade organizacional. Pode ser do momento de final de ano.
• Entre os que responderam triste, 50% manifestaram o motivo: falta de perspectiva e cumprir o “prometido” e percepção de que a empresa não quer o mesmo.
• Entre os que responderam medo, 75% manifestaram o motivo: incerteza sobre o futuro; ambiente rígido e hierárquico com pressão que gera insegurança; de nunca mais ser o melhor aos olhos da liderança.

_-

Sobre Confiança

NOS LÍDERES

• Média de percepção dos líderes (0 a 10) = 7,9
• Média de percepção dos liderados (0 a 10) = 6,9
• Chama a atenção o fato da percepção de líderes sobre a confiança dos próprios líderes não ter dado uma nota mais alta, num universo de apenas 17 líderes. 17,6% deram notas baixas ou neutra.
• Por outro lado, 50% dos liderados que deram nota 9 ou 10 para a confiança na liderança têm até 1 ano de empresa. Esse universo, representa 66,7% de todos os liderados com esse tempo de empresa. Pode haver sinais de que os novos UWLers estejam percebendo as evoluções na liderança ou também pode ser pouco tempo para gerar menos confiança.

‍

NA COMUNICAÇÃO:
‍
Baixa Confiança (notas de 0 a 4) – 15 respostas (13 liderados e 2 líderes)
Neutralidade (nota 5) – 16 respostas (14 liderados e 2 líderes)
Média Confiança (notas 6 a 8) – 33 respostas (25 liderados e 8 líderes)
Alta Confiança (notas 9 e 10) –  21 respostas (16 liderados e 5 líderes)

• Média de percepção dos líderes (0 a 10) = 7,3
• Média de percepção dos liderados (0 a 10) = 6,3
• Chama a atenção que quase 30% dos líderes deram nota 6 ou menos para confiança na comunicação da empresa. Sendo que eles, fazem parte da percepção da comunicação da empresa para os liderados. Como se eles se isentassem do seu processo enquanto comunicador e porta voz da empresa junto às equipes.

_-

Sobre Orgulho

Baixo Orgulho (notas de 0 a 4 ) – 5 respostas (5,9%)
Neutralidade (nota 5) – 10 respostas (11,7%)
Médio Orgulho (notas 6 a 8) – 35 respostas  (41,2%)
Alto Orgulho (notas 9 e 10) – 35 respostas (41,2%)

• As manifestações de orgulho são evidentes. Entre os principais motivos estão: relações interpessoais; o ambiente de trabalho; a solidez da empresa; e a humanidade da empresa.

_-

Sobre Tempo de Casa

• Não se verificou nenhum padrão relacionado a tempo de casa no que diz respeito à percepção de algum estilo de cultura específico.
• Todo seguem o mesmo fluxo de concentração nos estilos com sinais mais fortes já mencionados.

_-

Sobre Áreas

• Chama a atenção que a área de NVO Brasil tem uma percepção de traço de estilo cultural um pouco diferente do restante. Ainda mais quando consideramos que apenas 1 UWLer dessa área não respondeu ao questionário.
• 70% dos respondentes dessa área estão em estilos estáveis (Segurança e Autoridade) e apenas 30% como Acolhimento.

_-

Sobre Comentários Finais

‍

• Líderes e liderados tiveram quase o mesmo % de participação nessa pergunta (35% e 33%, respectivamente).
• Todos praticamente com bastante profundidade, demonstrando uma valorização do espaço de fala, além de confiança e esperança em melhorias.
• Enquanto líderes e liderados compartilham o orgulho pelo ambiente e a qualidade dos líderes diretos, a liderança sênior parece estar em um descompasso significativo com a percepção da base sobre a cultura, o reconhecimento e as oportunidades de crescimento. A insatisfação dos liderados com a comunicação da diretoria, a rigidez e a falta de perspectiva de carreira contrastam com a visão dos líderes focada na necessidade de melhor posicionamento externo.
• A ponte entre essas percepções é crucial para transformar os desafios identificados em oportunidades de fortalecimento organizacional, bem como rituais e processos de comunicação para criar ritmo

‍

Análise Geral Comentários Líderes

A liderança da UWL tem uma visão ambivalente da empresa: reconhece uma base interna robusta, impulsionada por valores sólidos, um ambiente positivo e líderes dedicados que entregam serviços de alta qualidade. Há um forte potencial de crescimento, evidenciado pelo background logístico e pela qualidade da equipe.

Contudo, a empresa enfrenta desafios cruciais em duas frentes: externamente, precisa melhorar seu posicionamento e visibilidade no mercado para que sua excelência seja reconhecida. Internamente, a retenção de talentos é prejudicada pela competitividade salarial e pela comunicação inadequada sobre o desenvolver das lideranças que, por vezes, é rotulada como pouco experiente. Essa forma acaba por descredibilizar a própria liderança e comprometer a coesão cultural, especialmente após um período de mudanças intensas.

Análise Geral Comentários Liderados

Os colaboradores da UWL valorizam o ambiente de trabalho agradável e leve, a harmonia entre colegas e a qualidade excepcional de seus líderes diretos, que são vistos como essenciais para o bem-estar e o bom desempenho. A flexibilidade e o cuidado com a vida pessoal também são pontos positivos frequentemente destacados, criando um senso geral de que a UWL é um bom lugar para se estar no dia a dia.

Entretanto, as principais dores residem na falta de oportunidades de crescimento e reconhecimento, com salários considerados incompatíveis com o mercado, o que leva à perda de talentos valiosos. Há uma clara insatisfação com a comunicação da diretoria (percebida como distante e pouco engajada) e com a rigidez que limita a inovação e a proatividade, além da perda de pequenos benefícios que antes contribuíam significativamente para a motivação e o sentimento de pertencimento.

_-

CULTURA DECLARADA

1º ACOLHIMENTO (22%)

• Slogan central: "We Move the World with People Who Care", a palavra "Care" (cuidado) é o DNA declarado
• Lógica de gestão: "cuidando bem dos colaboradores, eles cuidarão bem dos clientes"
• Valor RESPECT: colaboração, sem ego, trabalho em equipe, compartilhar responsabilidades
• Valor LEGACY: "relacionamentos fortes e duradouros", "ótimo lugar para se estar"
• Benefícios: auxílio-terapia, auxílio-creche, plano de saúde, pacote focado em bem-estar

‍

2º RESULTADO (19%)

• Valor CUSTOMERS: "Seja obcecado por atendimento ao cliente e aumente a receita"
• Valor WINNING: "Ser ganhadores!", "cultura de alto desempenho", "melhores profissionais da indústria"
• Linguagem imperativa: "BE UNSTOPPABLE", "FIND WAYS TO WIN"
• Meritocracia implícita: "contratado, avaliado e promovido segundo nossos valores"
• Foco em entregas: "constroem resultados todos os dias"

‍

3º APRENDIZADO (15%)

• Valor VITALITY: "EVOLUA CONSTANTEMENTE", "trazem novas ideias"
• Resolução de problemas: "criar soluções para os clientes", "resolver um problema específico"
• Promessa de desenvolvimento: "um lugar para crescer, aprender"
• Benefícios formativos: curso de inglês, parcerias com universidades, treinamentos

_-

Posicionamento na Matriz

‍

A cultura declarada da UWL está posicionada sobretudo no quadrante superior direito da matriz Qore, combinando flexibilidade (abertura a mudanças, inovação) com interdependência (colaboração, consenso). O ponto gravitacional em Acolhimento com forte puxada lateral para Resultado.

Perfil Cultural

• Predominância relacional: A empresa se posiciona primeiro como um lugar de pessoas e cuidado
• Ambição competitiva: Mas não abre mão de linguagem agressiva de resultados e vitória
• Desenvolvimento contínuo: Aprendizado e evolução aparecem como expectativa constante
• Leveza no ambiente: Benefícios e tom de comunicação sugerem descontração

‍

Tensões Identificadas

Acolhimento × Resultado

1. "People Who Care" vs. "Seja obcecado", "ganhadores"
2. Risco: pressão por resultados pode corroer o cuidado declarado

A cultura declarada/promessa da UWL apresenta uma tensão estrutural entre dois estilos opostos na matriz que exigem energia organizacional significativa para coexistirem de forma saudável. De um lado, o discurso de cuidado ("We Move the World with People Who Care", "relacionamentos fortes e duradouros", "cuidando bem dos nossos colaboradores") cria a expectativa de um ambiente acolhedor, onde o erro é tolerado, o tempo de construção de consenso é respeitado e o bem-estar prevalece. De outro, a linguagem de alta performance ("Seja obcecado", "Ser ganhador!", "BE UNSTOPPABLE", "melhores profissionais da indústria") estabelece uma expectativa de entrega constante, competitividade e superação de metas.

O risco dessa combinação é a percepção de incoerência: colaboradores podem sentir que o cuidado é apenas discurso quando a pressão por resultados se intensifica, ou líderes podem hesitar em cobrar entregas temendo ferir a cultura relacional. Para equilibrar essa tensão, a empresa precisa construir pontes culturais claras: líderes que saibam cobrar com empatia, rituais de reconhecimento que celebrem tanto o resultado quanto o esforço colaborativo, e uma comunicação transparente que normalize a coexistência dessas duas expectativas, deixando explícito que cuidar de pessoas e buscar excelência não são opostos, mas complementares, desde que o "como" seja tão valorizado quanto o "quanto".

Sem essa intencionalidade, a tendência natural é que, em momentos de pressão, o Resultado engula o Acolhimento, corroendo a confiança e o senso de pertencimento que a própria empresa declara como diferencial.

"A empresa permanece muito focada em atingir resultados e melhorar ano após ano (...) o que fica claro é a inabilidade de manter funcionários bons e dedicados, seja por falta de atenção e reconhecimento dos mesmos ou incapacidade de manter salários compatíveis com o mercado."
Pessoa E - frase liderado OX.

Tensão: O foco em resultado ("melhorar ano após ano") corroe o acolhimento prometido ("falta de atenção e reconhecimento"), gerando perda de talentos.

"A forma de liderança da UWL do Brasil é ruim, a diretoria é pouco próxima das pessoas de forma real, falta engajamento e amor pelas equipes (...) Os líderes das equipes podem ser muito compreensivos e acolhedores e é isso que faz a diferença nas equipes.
‍Pessoa F - frase liderado OX

Tensão: O acolhimento está "terceirizado" para os líderes de equipe, enquanto a alta liderança está desconectada do cuidado humano.

"O excesso de controle impede que o trabalho flua, a rigidez nos procedimentos limita a criatividade, e a quase inexistente interação entre os departamentos dificulta colaboração e aprendizado. Além disso, não há perspectiva real de aumento salarial, bônus ou reconhecimento, o que torna o ambiente desmotivador."
Pessoa G - frase liderado NVO Brasil

Tensão: A busca por segurança e controle (derivada da pressão por resultado) está matando exatamente o que a cultura declarada promete: colaboração, aprendizado e reconhecimento.