Apresentação interativa

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‍A Marques tem uma marca reconhecida (indicada e respeitada), mas uma operação hoje que está frágil (que cansa os líderes e desmotiva a base).

O maior risco aqui não é a falta de amor à empresa, mas a exaustão por desorganização.

A Marques não precisa "inventar" uma cultura nova, ela precisa decidir como quer ser percebida,  “industrializando” o que já faz bem, ajustando os processos necessários e potencializando os atributos acolhedores sentidos por alguns, porém com maturidade na relações.

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‍1. Cultura Atual (Real)

A Marques opera hoje em uma cultura com estilos dispersos. Mesmo que com manifestações mais fortes relacionadas aos estilos de Segurança e Ordem (quadrante Metódico) e uma camada de traços em Acolhimento, a Cultura geral está fragmentada.

‍Com exceção do estilo Prazer, todo os demais tiveram percepções significativas, apontando para cultura real instável e sem intencionalidade no alinhamento entre discursos e práticas. Claro que existe uma tendência mais estável (60%) e colaborativa (57%), trazendo traços mais para o quadrante direito inferior da matriz.
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Isso se traduz em um ambiente sentido de maneira completamente diferente e até antagônica por alguns funcionários. Mesmo que ele seja mais:

• Pautado por processo, normas e metodologias, que valorizam estruturas construídas colaborativamente e/ou que estão funcionando.
• Repleto de preparação e cautela, minimizando riscos e maximizando resultados.

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Ainda podemos encontrar percepções sobre:

• Um ambiente humano e relacional, com pessoas que se ajudam e constroem junto.
• Um valor às hierarquias e até mesmo um individualismo das áreas.

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Essa combinação cria um contexto que também aumenta:

• A dificuldade de decisões mais rápidas e orientadas a resultado.
• Mudanças exigindo convicção e iniciativa de quem tem poder.
• Resistências à inovação de modelos de gestão, processos, produtos.
• Expectativas sobre melhorias, pressão e tensões entre áreas.

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2. Cultura Desejada e Tensão Estratégica

Analisando as frases nas "placas", com mensagens para serem vistas diariamente pelos times, descritas pelos sócios e familiares, fica evidente o desejo por uma empresa mais orientada a:

• Mais autonomia e independência (lado esquerdo da matriz).
• Mais foco em Resultado.
• Olhar para Autoridade, desejo ligado aos dados do Diagnóstico por uma liderança que assuma mais, sendo a ponte entre cobrar sem ser desrespeitoso, entre despertar nos liderados o comprometimento genuíno com a qualidade e as entregas.
• Buscar ter processos e planejamento, criando um jeito Marques de Ser e Fazer com mais solidez (Segurança).

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Hoje existe uma tensão clara entre realidade (Segurança, Ordem e Acolhimento) e desejos que transparecem nos dados. Embora a cultura esteja fragmentada e dispersa são os traços de alguns desses estilos que hoje ajudam a manter as pessoas na empresa:

• Acolhimento – profissionais que valorizam as conexões humanas.
• Segurança – profissionais que valorizam a seriedade e estabilidade da empresa.

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A Marques tem uma base de confiança sólida, mas uma gestão de pessoas e processos que está "vazando" produtividade e lealdade. É aqui que a Autoridade surge como elemento-chave de transição. São os líderes que podem ser a ponte, desde que estejam alinhados, sejam desenvolvidos em gestão e suportados. E uma das formas de dar mais autonomia é com processos alavancadores.

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‍O principal desafio:
- Sustentar autonomia com responsabilidade, evitando o “efeito elástico” (voltar ao modelo antigo diante de erros ou pressão).

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3. Principais Riscos‍

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• Ampliar as barreiras operacionais:
  Falta de padrão, falta liderança ser canal de comunicação.

• Resistência à mudança:
  O eixo estabilidade pode frear decisões difíceis e inovação.

• Dificuldade de Priorizar:
  Por estar há anos sendo “buscando” ser tudo.

• Perda Silenciosa de Performance:
  Queda natural do pouco protagonismo.

• Desgaste Progressivo das Liderança:
  Liderança cansada da pressão e do baixo comprometimento, fruto de desalinhamento.

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4. Recomendações Prioritárias

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1. Projeto Reconquista Canteiro de Obra

• O dados do Canteiro de Obra exigem um projeto específico para avançar nesse tema, envolvendo lideranças, processos (inclusive de comunicação), valorização, regras e melhorias. Se for mais fácil, roda um piloto, testa, analisa, melhora e depois implementa em todo ele.

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2. Apresentar Resultados do Diagnóstico e Planos de Ação

• Escuta sem devolutiva piora a cultura ou evolução dela.
• É preciso construir as intenções estratégicas de avanço em gestão de pessoas, comunicação e processos e comunicar as grandes diretrizes do que será feito.
• Sugestão: elencar algumas frentes e trabalhar em melhorias nem que seja por projeto piloto para acelerar.

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3. Uso da IA da Qore com foco em Cultura‍

• Para ajudar no redesenho e na criação do que for necessário, de maneira acelerada, importante contar com o copilot da Qore que sabe tudo sobre cultura, tem os dados da Marques e o Contexto de Cultura Almejada.
• Acelera e é um copiloto que ajuda a evitar o risco de: “seguir fazendo o que trouxe a Marques até aqui, sem se dar conta.” A tendência se nada for feito para quebrar o padrão, é reforçar a Cultura de Segurança e estabilidade.

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4. Investir na Liderança‍

• Dar suporte e treinamento aos líderes para que possam ser bons gestores de pessoas, não só do ponto de vista de mais empatia e escuta ao liderado, mas principalmente alinhado à estratégia. Ser firme, cobrar, estimular a subir a régua, mantendo o lado relacional do Acolhimento.

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5. Desenho dos Valores e dos Comportamentos‍

• Desenhar os valores e os comportamentos desejados com o olhar da matriz da cultura desejada, potencializando as luzes e buscando mecanismos de redução das sombras.
• Descrever atitudes ligadas aos comportamentos que a Marques deseja incentivar e o que ela não irá tolerar, bem como mecanismos de consequências.

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6. Investir em Comunicação Interna e Endomarketing‍

• Revisitar a jornada do colaborador e os canais de comunicação interna existentes. Redesenhar o que for necessário aos olhos da Cultura Real e da Almejada e criar o que for preciso.
• Menos é mais. Poucos canais e ações, porém cirúrgicos. Exemplo: reunião ponto de partida de 15 minutos semanal. Trabalhar ações que combatam: sentimento de injustiça, desvalorização, desinformação. Usar depoimentos, exemplos e história de funcionários que demonstrem enxergar a empresa com seus diferenciais (alinhamento por exemplos baseado em fatos e dados).
• Temos parceiros para indicar que conhecem a metodologia da Qore.

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Explicando os índices:

O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e desvio e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.

A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos PGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.

A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.

A Média de Desvio mostra a distância média entre os PGs e o núcleo do cluster da declaração/aspiração, apontando o nível de fricção entre dois ou mais pontos.

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Score de Cultura: ‍

Cultura BBB – Cultura em Transição.

Oscilações de sentimento e direção. Falta clareza ou consistência, mas tem abertura para reestruturação.

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‍Legenda:
Vermelho – notas de 0 a 4
Laranja – notas 5 e 6
Amarelo – notas 7 e 8
Verde – notas 9 e 10

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Indicadores eNPS e eRPS

A fórmula é promotor menos detrator. Notas de -100 a +100.

Detratores: de 0 a 6
Neutro: 7 e 8
Promotor: 9 e 10

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eNPS: +40,1
(Potencial de Indicação)

Detratores:35 respostas (21%)
Neutros: 30 respostas (17,9%)
Promotores: 102 respostas (61,1%)

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Achados do eNPS:

• Sócios e Diretores (+100) – alinhamento total. Enxergam a empresa como um "lugar de oportunidades".
• Líderes (+54,5) – um eNPS positivo, mas com 27,3% de neutros. Este é o seu grupo "ponte" que precisa de atenção para não oscilar para a detração.
• Liderados (+35,1): O ponto de maior atenção. Quase 1/4 (24,4%) são detratores. Há uma clara diluição da cultura conforme ela desce na hierarquia.
• Canteiro de Obra (+26,1) – é o setor mais crítico. O volume de detratores (26,1%) e neutros (21,7%) mostra que a "percepção do jeito de ser" está fragilizada na ponta da operação.
• FabAloj (+48,5) e AdmRef (+53,3) – estão muito mais alinhados e acima da média.

Os dados apontam que a experiência do colaborador no canteiro é muito pior do que a da fábrica, quando estamos falando de operação.‍‍

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Pontos de Detração:

• Falta de plano de carreira claro.
• Salários defasados frente ao mercado.
• Falta de feedback dos líderes.
• Problemas de comunicação interna.

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Pontos de Promoção:

• Empresa séria, correta com pagamentos.
• Ambiente familiar.
• Oportunidades de aprendizado para quem está começando.

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eRPS: +26,9
(Potencial de Retenção)

Detratores: 40 respostas (24%)
Neutros: 42 respostas (25,1%)
Promotores: 85 respostas (50,9%)

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Achados do eRPS:

• Quase 1/4 dos respondentes (24%) são detratores na retenção, o que significa que sairiam na primeira oportunidade equivalente.
• Risco de saída mais eminente nos liderados, principalmente na operação.
• A retenção é orgânica para quem sente que a empresa apostou neles. O aprendizado prático é o "salário emocional" que mais retém no longo prazo.
• Cuidar com logística Humana na operação – ver condições de quem está longe de casa (ir receber o salário).
• Diferente do eNPS, os motivos aqui são mais viscerais.

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Pontos de Detração:

• Liderança Tóxica: Termos como "ambiente tóxico" e "falta de valorização pela gestão" aparecem nos detratores liderados.
• Plano de Carreira: "Na Marques não terei plano de carreira" é uma frase direta de um colaborador. Eles não veem o próximo passo.
• Pressão sem Organização: Os líderes (neutros) reclamam do "desgaste emocional" e "decisões sem organização".

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Pontos de Promoção:

• Segurança e Estabilidade ("O Certo pelo Duvidoso").
• Identificação com a Trajetória e Carreira, pra quem já viveu promoções e crescimento.
• Ambiente de Trabalho e Pertencimento. Onde a liderança funciona cria-se vínculo.
• Propósito e Amor ao Trabalho. Funcionários com a alta conexão emocional.

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Universo do Diagnóstico

Período 
- Coleta de dados questionário de 23 e 30/4/2026.

Nº de Respondentes
167 respondentes.
(amostra com 95% de confiabilidade e margem de erro de 3%)

Posição
- 3 Diretores e Sócios (1,8%).
- 33 Demais Líderes (19,8%).
- 131 Liderados (78,4%).

Setor/Atividade
- 30 Administrativo/Refeitório (18%).
- 69 Canteiro de Obra (41,3%).
- 68 Fábrica/Alojamento Fábrica (40,7%).

Legendas
- DirSoc: Diretores e Sócios
- Líder: Demais Líderes
- Liderado: Liderados
- AdmRef: Administrativo/Refeitório
- Canteiro: Canteiro de Obra
- FabAloj: Fábrica/Alojamento Fábrica
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CULTURA REAL

Matriz de Cultura da Marques

Visão Geral

A matriz apresenta a cultura percebida pelos colaboradores (cultura real), revelando um padrão de distribuição com concentração maior no lado direito (Interdependente) e na área inferior da matriz (estável). Uma cultura percebida posicionada no quadrante Metódico, 61 dos respondentes (36,5%) percebem a cultura nos arquétipos desse quadrante.

Ponto Gravitacional

O pontos gravitacional (pG) identificado na matriz, ou seja, por onde orbitaram a maioria das percepções sobre a cultura real vigente na empresa está posicionado entre Segurança e Ordem. Tivemos apenas 1 respondente de diferença entre um estilo e outro. Na sequência tivemos outro estilo com percepções próximas: o Acolhimento.

Isso indica uma cultura que:

• Busca se orientar pela consistência compartilhada. Há valorização de processos e estruturas construídas coletivamente. O que funciona é mantido, e as mudanças tendem a passar por consenso (principalmente as de maior impacto).
• Os processos, as normas e padrões se bem comunicados podem ser e vistos como alavancadores, profissionalismo e padrão da empresa. A excelência é alcançada pela repetição inteligente, pelo planejamento cuidadoso e pela redução de variáveis, desde que seja percebido como relevante.
• Um segundo traço, vem do quadrante relacional e está ligado ao estilo de Acolhimento. Ele traz a força das conexões humanas, a preocupação com as pessoas, mesmo num ambiente mais hostil como parte da atividade sugere.

‍Com exceção do estilo Prazer, todo os demais tiveram percepções significativas, apontando para cultura real instável e sem intencionalidade no alinhamento entre discursos e práticas.

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Desafios e Sombras

As percepções tão dispersas na mapa apontam para um cultura com potencial de transformação e evolução, em que sim existem alguns silos e até mesmo falta de alinhamento e direcionamento de discursos e práticas.

Os próprios 3 diretores estão em quadrantes distintos, bem como quem trabalha no Administrativo demonstra um leve inclinação de percepção para o lado (esquerdo da matriz – eixo vertical), e com relação ao eixo horizontal, trazem um leve inclinação para flexibilidade. Diferente de todos os demais grupos.  

Probabilidade da existência de um grande ponto cego vinculado à resistência a tudo que ainda não tem manual: inovações, contextos ambíguos e mudanças de rota rápidas costumam gerar desconforto genuíno num ambiente assim, com traços de segurança e acolhimento.

A ausência de um sistema de crenças intencional e dominante indica que a organização ainda não consolidou sua identidade cultural. Isso se reflete na estrutura e nas percepções de uma Marques bem diferente para cada funcionário, conforme o setor e principalmente a liderança a qual ele está lidada. Fica evidente nas percepções tão opostas nas frases das perguntas abertas.

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"O dia a dia é de muito trabalho, bastantes problemas que surgem a cada momento para ser resolvido, muita pressão, muita desorganização em diversos setores, tudo muito rápido, correndo, assim gerando estresse, tensão..."
Líder, AdmRef.

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"O dia a dia tem seus desafios e isso nos move! Sempre que temos um novo desafio, vejo que as pessoas se criam e se unem para resolver, esse clima é sempre muito bom."
Líder, AdmRef

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Principais Achados

1. As barreiras operacionais como grande desafio

A equipe não está desmotivada, mas sim frustrada com as barreiras operacionais. Essa barreira é sentida não só na liderança, mas na percepção de empresas diferentes para pessoas diferentes. Falta de padrão, liderança despreparada para gestão de pessoas e para ser canal de comunicação. Liderança cansada e sem orientação potencializam essas barreiras. Pra piorar, o eixo de estabilidade dificulta as mudanças necessárias.

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"Falta organização e mais humanidade com a equipe de fora. Acho que deixam muito a desejar, e precisa de uma liderança melhor e não várias."
Liderado, FabAloj

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"Penso que a empresa, por ser única, possui muitas diferenças e pouco entrosamento entre setores, isso poderia ser modificado.”
Líder, AdmRef

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2. Falta de Prioridade Comportamental

Incentivar tudo é ao mesmo não incentivar nada, prejudicado identidade e alinhamento de como se deve agir.

Isso fica evidente quando analisado o tipo de comportamento que a liderança incentiva: a liderança incentiva um mix equilibrado de comportamentos, cada um puxando para um quadrante diferente na matriz:

• Colaboração e construção de relacionamentos (29,3%).
• Iniciativa individual e autonomia (29,9%).
• Disciplina e aderência a processos (26,4%).

• Criatividade e inovação (14,4%).

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3. Engajamento vs Alinhamento

O problema maior não falta de engajamento, mas sim de alinhamento entre discurso, liderança e operação. Existe orgulho, predisposição à energia e vontade. O que falta é coerência.

Caso contrário, a média da pergunta específica sobre alinhamento aos desafios não seria 7,8 e nem o índice final de engajamento 7,4.

O principal desafio é reduzir o gap entre o que a liderança acredita que acontece e o que os colaboradores vivem no dia a dia. Especialmente no Canteiro de Obras, onde há sensação nítida de invisibilidade e abandono, apesar de serem “quem faz a empresa acontecer”.

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4. Risco de nada mudar

Não é turnover imediato. É pior:

• Perda silenciosa de performance.
• Queda de protagonismo.
• Atitude de “fazer o mínimo seguro”.
• Silêncio Organizacional ("cansei de falar" ou "de esperar mudar").
• Desgaste progressivo da liderança.

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Alinhamento ao Jeito de Ser

O desafio não é geográfico ou setorial, mas sim hierárquico. Os sócios estão bem mais desalinhados do que os líderes. Já os líderes mais alinhados do que os seus liderados. Parece que aqui uma das sombras do Acolhimento “dificuldade em lidar e conversar sobre assuntos importantes e críticos” estar atrapalhando a evolução da maturidade relacional.

Quem demonstra estar alinhado, os motivos estão mais centrados no futuro (crescimento e aprendizado, direção), embora existam manifestações sobre o lado humano e a segurança.

Já os Desalinhados e Neutros estão presos em questões do presente (falta de escuta, processos falhos, favoritismos e problemas de liderança direta).

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Desalinhados: 16 respondentes – 9,6%
(2 diretores estão aqui, demonstram o incomodo com a atual cultura)

Neutros:  48 respondentes – 28,7%
(dos 48 respondentes neutros apenas 17 registraram seus motivos. Silêncio Organizacional um dos riscos críticos de cultura esparsas)

Alinhados – 103 respondentes – 61,7%

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"Aperfeiçoar os processos que estão sendo implantados para que o nosso trabalho seja cada vez mais preciso e tenhamos melhores resultados."
Frase Alinhado 
Líder AdmRef – promotor tanto em indicar a empresa como querer ficar. 


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Precisam dar mais ouvidos aos funcionários, precisam enxergar o esforço de funcionários bons, desrespeitos de colegas e falta de bom senso da empresa por que descontam até de atestados.."
Frase Desalinhado
Liderado, FabAloj – demonstra-se triste e é detrator.

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‍Sobre Sentimentos

Satisfeito: 38 respondentes (22,8%)
Confiança: 36 respondentes (21,6%)
Esperança: 32 respondentes (19,2%)
Feliz: 23 respondentes (13,8%)
Cansado: 15 respondentes (9%)
Triste: 13 respondentes (7,8%)
Medo: 8 respondentes (4,8%)
Bravo: 2 respondentes (1,2%)

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• Chama a atenção que 40,4% dos sentimentos sejam neutros (confiança e esperança). Vai depender do que a empresa fizer, na velocidade e no alinhamento da perspectiva dos funcionários.
• Diferença Líderes e Liderados: o sentimento predominante para os Líderes é Esperança (27,3%), o que indica uma expectativa alta por mudanças ou crescimento que ainda não se materializou plenamente. Já os liderados, o sentimento mais alto é a Satisfação (23,7%), focada na segurança do emprego e na remuneração.
• Embora os sentimentos negativos somem cerca de 22,8%, o índice de resposta qualitativa neles é muito alto (ex: 76,9% dos "Tristes" registraram o motivo), o que indica um desejo urgente de serem ouvidos.
  Sinal da Liderança: 12,1% dos Líderes estão Cansados. Se a liderança "estafa", o desempenho e o engajamento sofrem, pois a energia para a execução é drenada para os liderados. Entre os motivos muita cobrança e executar o trabalho do outro. Atenção: ambos importantes para alinhamento na comunicação.
• Oportunidade de Intervenção: O Canteiro de Obra é o grupo com maior diversidade de sentimentos negativos (Tristeza e Bravo aparecem com relevância).

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Resultados de Perguntas Específicas

Confiança na Empresa:

Média Geral: 7
Média Sócios: 9
Média dos Líderes: 7,9
Média Liderados: 6,7
Média AdmRef.: 7,8
Média Canteiro: 6,5
Média FabAloj.: 7,2

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Confiança na Liderança:

Média Geral: 7,4
Média Sócios: 7
Média dos Líderes: 8,4
Média Liderados: 7,2
Média AdmRef.: 8,2
Média Canteiro: 7,3
Média FabAloj.: 7,2

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Confiança na Comunicação:

Média Geral: 7
Média Sócios: 5,7
Média dos Líderes: 7,2
Média Liderados: 7
Média AdmRef.: 7,5
Média Canteiro: 6,7
Média FabAloj.: 7,1

• A confiança na empresa está ligada à comunicação e à liderança. A comunicação via liderança tem um papel estratégico e de impacto na percepção da comunicação geral sentida pelos funcionários. Ou seja, em serviço, quanto mais operacional, mais o líder é um canal importante de comunicação.
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Clima:

Média Geral: 6,6
Média Sócios: 5,7
Média dos Líderes: 6,9
Média Liderados: 6,5
Média AdmRef.: 6,1
Média Canteiro: 6,3
Média FabAloj.: 7,1

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Abertura Novas Ideias:‍

Média Geral: 6,8
Média Sócios: 9,3
Média dos Líderes: 7,4
Média Liderados: 6,6
Média AdmRef.: 7,7
Média Canteiro: 6,7
Média FabAloj.: 6,6

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Senso de Justiça:
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Média Geral: 6,4
Média Sócios: 6,3
Média dos Líderes: 7,2
Média Liderados: 6,2
Média AdmRef.: 7,4
Média Canteiro: 6,1
Média FabAloj.: 6,2

• Esses dois últimos impactam no índice Inovação e de Segurança Psicológica.

• Nota-se que no primeiro (Abertura a Novas Ideias) uma percepção bem distantes entre o que os sócios percebem e os liderados, principalmente de “operação”.
• Já o segundo (Senso de Justiça), já os sócios sentem o que é percebido pela operação, diferente das lideranças.

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Frases Finais

Análise Geral:
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Há uma clara dicotomia nas frases finais, maior entre líderes e liderados, mas também existente entre pessoas da mesma função e até setor. Uma grande polarização, enfatizando a falta de padronizado das práticas e discursos e, até mesmo, ausência de rituais e comunicação. É como se a empresa fosse completamente diferente para cada, a ótica de pessoas do mesmo setor e função.

Os líderes focam quase que exclusivamente na falta de organização e processos. Eles sentem que a empresa cresceu, mas os métodos não acompanharam ("apagar incêndios").

Já os liderados focam no fator humano e educação. Enquanto o líder reclama que "o processo é lento", o liderado reclama que "o líder é grosso" ou "injusto". Os liderados respeitam a Marques, mas sofrem com o dia a dia da operação, apontado a empresa, o RH e a liderança como causas.
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Gargalos – pontos negativos das frases:

• Desorganização e Processos – refere-se à falta de planejamento diário, retrabalho e fluxos de trabalho confusos.
• Falha de Comunicação Interna – ruídos entre escritório e obra, e a sensação de que a informação "não chega na ponta".
• Falta de Reconhecimento e Valorização – queixas sobre salários defasados e a ausência de elogios ou planos de carreira claros.
• Gestão de Pessoas/Liderança Tóxica – críticas diretas à postura de encarregados, menções a "favoritismo" e falta de empatia.

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Alavancas – pontos positivos das frases:

• Oportunidade de Aprendizado e Crescimento – a Marques é vista como uma "escola" para quem quer aprender.
• Estabilidade e Segurança – reconhecimento de que a empresa é "correta" e cumpre com suas obrigações financeiras.
• Ambiente de União e Amizade – o relacionamento entre colegas é um forte retentor afetivo.

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CULTURA DESEJADA

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