1. Cultura Atual (Real)
A Wanda opera hoje em uma cultura predominantemente de Acolhimento, com Ordem como força complementar.
Isso se traduz em um ambiente:
- Relacional, próximo e colaborativo.
- Com alto senso de pertencimento e segurança emocional.
- Onde decisões tendem a ser compartilhadas e dependentes de consenso (especialmente da CEO).
Essa combinação cria um contexto positivo de confiança e organização, mas também aumenta:
- A dependência da liderança central.
- A necessidade de validação constante.
- A dificuldade de decisões mais rápidas e orientadas a resultado.
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2. Cultura Desejada e Tensão Estratégica
A empresa busca evoluir para um modelo com:
- Mais autonomia e independência (lado esquerdo da matriz).
- Maior foco em Resultado.
- Sem perder o diferencial de Acolhimento.
Hoje existe uma tensão clara nos desejos da CEO. Analisando os discursos na conversa realizada:
- Resultado (72%) puxa para performance, metas e decisões firmes.
- Acolhimento (49%) puxa para relações, cuidado e harmonia.
Além disso, Autoridade (51%) surge como elemento-chave de transição:
- Há demanda por líderes que assumam mais.
- Necessidade de decisões descentralizadas.
- Expectativa de maior firmeza organizacional.
Não é incoerência. É uma transição consciente de maturidade cultural.
O principal desafio:
- Sustentar autonomia com responsabilidade, evitando o “efeito elástico” (voltar ao modelo antigo diante de erros ou pressão).
A principal provocação:
- Senso de dono só existe em quem tem motivos para se sentir dono. Por que não ofertar participação sobre clientes que cada um trouxer?
A principal reflexão:
- A parte mais importante hoje para Wanda é o relacionamento, porque sempre foi o diferencial. Tecnologia é suporte (não são a Contabilizei), pode acelerar e ajudar, mas não é modelo de negócio. Via de regra, é mais fácil desenvolver a parte técnica do que a comportamental.
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3. Principais Riscos
- Queda de comprometimento ou perda de talentos:
Especialmente diante da escolha de sucessão ou aumento de exigência.
- Resistência à mudança:
Cultura de harmonia pode frear decisões difíceis e inovação.
- Dependência excessiva da CEO:
Baixa transferência de conhecimento e autoridade.
- Perda de clientes na transição:
Relações muito centralizadas na Wanda geram risco de cliente se sentirem “órfãos”.
- Estagnação por falta de Autoridade:
Baixa aceitação ao risco e visão limitada apenas ao próprio departamento.
Dados que reforçam esse cenário:
- 92% priorizam tomada de decisão em grupo.
- 67% evitam risco e mudanças, embora a desejem.
- Lideranças incentivam colaboração e não autonomia (67%).
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4. Recomendações Prioritárias
1. Criação do Comitê de Transição
- Formação de núcleo estratégico (Roberta, Alex, Jacqueline e Daniele).
- Wanda atua como orientadora, não executora.
- Líder desse projeto: Jacqueline (pela confiança e tempo de casa).
- Objetivo: acelerar maturidade e descentralização, responsabilizando-se pelos itens 3,4 e 5 a seguir.
2. Programa de Atração de Clientes e Remuneração Variável
- Incentivo direto à prospecção pelo time.
- Aumenta senso de dono e responsabilidade.
- Ferramenta prática para testar autonomia de Daniele e Alex, que podem ter % ainda maiores.
- Líder desse projeto: Wanda.
3. Definição do “Padrão de Excelência Wanda”
- Formalizar excelência no atendimento e operação.
- Mapear jornada do cliente.
- Criar identidade clara: “Isso é padrão Wanda” .
- Líder desse projeto: Daniele (oportunizar a visão do todo e de business). Validação Comitê.
4. Revisão de Processos
- Eliminar burocracias desnecessárias.
- Ajustar processos à realidade do cliente.
- Transformar processos em alavancas e não barreiras. Compartilhar com funcionários a importância dos processos. O óbvio precisa ser dito.
- Líder desse projeto: Alex (oportunizar inovar e quebrar burocracia desnecessária). Validação Comitê.
5. Curva ABC de Clientes + Transição
- Estruturar carteira por relevância e visitar os mais importantes.
- Fazer passagem gradual de relacionamento.
- Transferir autoridade da Wanda para a Daniele junto aos principais clientes.
- Líder desse projeto: Daniele com assessoria de Wanda.Validação Comitê.
6. Preparação da Sucessão (Daniele)
- Aumentar exposição, responsabilidade e autoridade.
- Testar na prática antes da decisão definitiva. Mesmo que não for escolhida, pode assumir gestão dos clientes.
- Verificar necessidade de aumento de equipe reportando à Daniele.
- Avaliar modelo societário (ex: vesting).
- Líder desse projeto: Wanda.
7. Evolução Cultural
- Junto com a oração da semana, trazer os desafios da semana e um overview de metas, resultados e os projetos.
- Garantir fit cultural nas contratações.
- Usar dados e IA como suporte à gestão.
- A Qore tem ferramenta para fit e IA.
- Líder do projeto e utilização das ferramentas: Roberta.
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O maior legado da Wanda como CEO é acelerar, em 2026, a construção de maturidade do Escritório. As luzes da cultura real de Acolhimento devem ser mantidas em um novo patamar, minimizando as sombras para que não ofusquem o principal diferencial: o comprometimento e a dedicação humana.
Mas isso passa pela profissionalização das áreas, principalmente a de relacionamento, transferindo autoridade para pessoas-chave e construindo um padrão de excelência para o Escritório.
É assim que o jeito Wanda irá se perpetuar, independentemente de quem esteja à frente.
Explicando os índices:
O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e desvio e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.
A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos PGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.
A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.
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Score de Cultura:
Cultura BBB – Cultura em Transição.
Oscilações de sentimento e direção. Falta clareza ou consistência, mas tem abertura para reestruturação.
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Legenda:
Vermelho – notas de 0 a 4
Laranja – notas 5 e 6
Amarelo – notas 7 e 8
Verde – notas 9 e 10
Indicadores eNPS e eRPS
A fórmula é promotor menos detrator. Notas de -100 a +100.
Detratores: de 0 a 6
Neutro: 7 e 8
Promotor: 9 e 10
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eNPS: +100
(Potencial de Indicação)
Detratores: 0 resposta (0%)
Neutros: 0 resposta (0%)
Promotores: 12 respostas (100%)
Entre os motivos citados, a empresa é vista como um bom lugar para trabalhar devido ao ambiente leve e colaborativo, oportunidades de aprendizado e desenvolvimento, reconhecimento profissional e até percepção de equilíbrio nas cobranças. Apesar de pontos de melhoria no convívio e integração, prevalece a percepção de um ambiente organizado, profissional e com apoio entre colegas.
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eRPS: +91,7
(Potencial de Retenção)
Detratores: 0 respostas (0%)
Neutros: 1 resposta (8,3%)
Promotores: 11 respostas (91,7%)
Entre os motivos citados estão a permanência está ligada ao vínculo com a empresa, satisfação com o ambiente e equipe, sentimento devalorização e estabilidade na rotina. Além disso, fatores como confiança, acolhimento e ausência de ganho financeiro adicional relevante reduzem o interesse em mudar. Quem foi neutro simplesmente disse que não tem pretensão em sair.
Universo do Diagnóstico
Período
- Coleta de dados questionário de 19 e 20/4/2026.
- Coleta conversa Wanda em 28/04/2026.
Nº de Respondentes
12 respondentes (100% da empresa).
Posição
- 3 gestores (25%).
- 9 liderados (75%).
Áreas
- Área Operacional: 7 respondentes – 58,3% (Fiscal; Contábil;Cadastro de Empresas).
- Área Suporte: 5 respondentes – 41,7% (RH/DP; Adm./Financeiro).
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CULTURA REAL
Matriz de Cultura Wanda Assessoria Contábil
Visão Geral
A matriz apresenta acultura percebida pelos colaboradores (cultura real), revelando um padrão de distribuição bastante claro com concentração predominante no lado direito (Interdependente). Entendo que é uma escala que completa sempre 100%, vemos 83%da calibração das escolhas para o lado colaborativo (eixo horizontal). Também nota-se uma dispersão vertical entre os quadrantes superior e inferior, com leve presença na parte superior: 55% de flexibilidade e 45% de estabilidade.
Ponto Gravitacional Identificado
Temos dois pontos gravitacionais (pGs) identificados (o pG e o pG2). Ou seja, por onde orbitaram a maioria das percepções sobre a cultura real vigente na empresa. Eles estão posicionados em Acolhimento e Ordem.
Isso indica uma cultura que:
- Busca o consenso, principalmente dos decisores gestores e Wanda.
- Empresa marcada por colaboração como valor central, mas transita entre abordagens um pouco mais ágeis e outras um pouco mais estruturadas, conforme o contexto.
- A força está na capacidade relacional; o desafio é manter consistência quando o ritmo muda.
- Combina cuidado com as pessoas e respeito às regras, gerando uma cultura que valoriza: pertencimento e processo; equipes unidas por propósito compartilhado e por formas de trabalhar por vezes bem definidas.
- O desafio aparece quando o contexto exige velocidade ou disrupção: tanto o peso das relações quanto o dos processos podem travar a adaptação necessária.
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Traços Estilo de Acolhimento e Ordem
- Ter traços fortes dos estilos Acolhimento e Ordem é habitar uma cultura em que a força relacional, as regras e os processos interagem no dia a dia.
- As regras e os processos tendem a existir para apoiar as pessoas, tornando as atividades mais colaborativas e interdependentes, com decisões tendencialmente mais consensuais.
- As pessoas interagem com proximidade e geralmente são mais ouvidas do que em outros quadrantes e estilos, o que gera maior senso de pertencimento e até maior probabilidade de segurança emocional.
- As percepções sobre a cultura estão no 58,3% Quadrante Relacional (Acolhimento e Propósito) e 41,7% no Quadrante Metódico (Ordem e Segurança).
Uma cultura que cuida e que organiza. O acolhimento oferece calor humano; a ordem oferece estrutura. Juntos, produzem ambientes mais seguros e previsíveis, onde as pessoas sabem oque esperar do ambiente e dos colegas.
A tensão geralmente está na mudança: tanto o peso relacional quanto o peso processual dificultam adaptações rápidas. Ou seja, reorganizações são vividas como perdas, tanto de relações e de referências.
Sombras dos Estilos:
- O conforto dos processo se do acolhimento virar estagnação: um ambiente agradável em que ninguém quer gerar desconforto, seja para não desagradar o colega, seja para não correr riscos.
- A inovação pode ser mais difícil de alcançar, tanto porque ninguém quer quebrar a harmonia quanto porque dependem daqueles que tem mais voz na empresa.
"O resultado pode ser uma empresa onde as pessoas ficam porque se sentem bem, mas não necessariamente estão crescendo ou realmente somando para que a empresa cresça e a leve junto."
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Principais Tendências de Risco
- Cultura que não tolera discordância.
- Quem questiona é percebido como difícil.
- Ausência de accountability por excesso de empatia.
- Equipe que protege quem não entrega.
- Dependência emocional da liderança.
- Recrutamento por afinidade em vez de competência.
- Baixa transferência de aprendizado entre gerações e profissionais.
"O escritório precisa andar sem a presença da CEO e no momento não vejo isso acontecendo. Inclusive na minha área. "
Liderado, área Suporte.
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Principais Achados
1. Gap entre percepções de Gestores e Liderados
Liderados percebem centralização e hierarquia que gestores não reconhecem.
Gestores:
- Mais orientados a processos.
- Maior preocupação com burocracia.
- Divididos entre foco em colaboração e disciplina.
- Quase 100% dos indicadores é mais baixo na percepção dos gestores, quando excluímos ainda a CEO essa diferença aumenta ainda mais.
Liderados:
- Fortemente colaborativos (78%).
- Preocupação com hierarquia excessiva (33%).
- Preocupação com inovação sem foco (33%).
- Dificuldade de decisão por excesso de consenso (33%).
2. Desafios para Inovar
- Liderança focada em relacionamentos: 67% indicam que líderes incentivam colaboração e engajamento.
- Rejeição à passividade: 75% dizem que líderes rejeitam falta de iniciativa.
- Preferência por estabilidade: 60% dos respondentes preferem consistência e regras em vez de inovação.
- O paradoxo é que a colaboração excessiva gera dependência, exatamente o que a liderança quer evitar
Percepção de que Gestores Incentivam:
- Colaboração (67%).
- Disciplina (25%).
- Autonomia (8%).
Percepção de que Gestores Rejeitam:
- Passividade (75%).
- Impulsividade (17%).
- Individualismo (8%).
3. Tomada de Decisão vs Desejo
- 92%dos respondentes diante de situações de risco ou impacto buscam decisão em grupo.
- Porém, o desejo de muitos é por mais estrutura, mais inovação e mais agilidade.
- 67% demonstram preferir o evitar de risco e só 33% preferem decisões de alto impacto, que sejam mais ágeis, mesmo que tenham mais risco.
- Excluindo a CEO, não temos nenhum gestor nesses 33% que preferem mais risco e alto impacto.
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Alinhamento ao Jeito de Ser
Desalinhados – 8,3% (1 resposta de gestor)
"Menos resistência a mudança, a tentar algo novo, a buscar conhecimento e entender do sistema/serviço executado."
Gestor – apesar de promotor nota baixa em como foi acolhido. Enxerga a empresa como Ordem.
Neutros – 16,7% (2 respostas de liderados Operacionais)
- Apenas 1 respondeu o motivo.
"Delegar mais responsabilidade e inovar."
Liderado Operacional – porém é promotor tanto em indicar a empresa como querer ficar.
Alinhados – 75% (9 respostas)
- Apenas 4 deram os motivos.
- Os motivos descritos foram: foco em organização, eficiência e geração de resultados para clientes; colaboração entre equipe e bom relacionamento.
- Alguns trouxeram pontos de melhorias: descentralização de tarefas; evolução em processos, tecnologia e comunicação, além do desejo de mudanças na burocracia exigida por lei e na colaboração dos clientes.
"Os funcionários costumam se ajudar e colaborar para a resolução de problemas. Pra mim o que poderia melhorar vem mais de fatores externos a empresa, como redução de burocracias obrigatórias por lei ou mais colaboração dos clientes em fornecer documentos necessários."
Liderado Operacional – porém é promotor tanto em indicar a empresa como querer ficar.
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Sobre Sentimentos
Satisfeito – 50% (6 respostas).
Confiança – 25% (3 respostas).
Esperança – 16,7% (2 respostas).
Medo – 8,3% (1 resposta).
- Chama a atenção que 41,7% dos sentimentos sejam neutros (confiança e esperança). Vai depender do que a empresa fizer, na velocidade e no alinhamento da perspectiva dos funcionários.
- Entre os motivos de quem marcou que estava satisfeito estão: ambiente colaborativo e leve, apoio entre colegas, flexibilidade de local para trabalhar e atuar com o que gostam e resolver desafios no dia a dia.
- Os motivos de quem marcou confiança e esperança foram: otimismo em relação ao futuro, expectativa de mudanças positivas, valorização profissional e segurança no apoio da equipe.
- Apenas um registrou motivo negativo: medo. E a explicação foi:
“Preocupação com o futuro, diante de muitas mudanças."
Liderado, enxerga a empresa como Acolhimento e notas altas em indicar e querer ficar.
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Resultados de Perguntas Específicas
Confiança nos Gestores
- Média de percepção: 9,0
- Média de percepção dos gestores: 8,3 ao incluir a CEO; 8,0 sem CEO.
Clima
- Média de percepção: 8,5.
- Média de percepção dos gestores: 6,7 ao incluir a CEO; 6,0 sem CEO.
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Frases Finais e Diferenças Operacional e Suporte
Operacional (Fiscal,Contábil, Cadastro).
Suporte (RH/DP, Adm/Financeiro).
Análise Geral:
O clima organizacional é percebido como acolhedor e colaborativo, com um forte senso de união entre as equipes. Os colaboradores valorizam as ferramentas de desenvolvimento (cursos) e a estabilidade do ambiente. No entanto, existe uma tensão latente em relação à centralização na figura da CEO e à necessidade de profissionalização dos processos, indicando que a empresa ainda opera sob um modelo muito dependente de figuras centrais e menos orientado a sistemas autônomos.
Pontos Alto nas Diferenças:
- No Operacional, o desejo por autonomia é um grito por eficiência individual: eles querem "pegar um serviço e dar continuidade". No entanto, a percepção do Suporte explica por que essa autonomia talvez não exista: o escritório ainda é "dependente da presença da CEO".
(atenção: não existe autonomia madura sem autorrespondabilidade).
- O grupo Operacional é mais sensível ao "clima" e ao tratamento da liderança, indicando que o ambiente acolhedor é o que os mantém engajados. Já o Suporte traz uma nota de pragmatismo: eles entendem que a "intenção de evolução" existe, mas falta alinhar expectativas. Para o suporte, não basta ser "acolhedor", é preciso ser "eficiente e padronizado".
- A equipe de Suporte já identifica que o modelo atual (atender todos os clientes sem filtro) e a falta de modernização tecnológica estão gerando custos desnecessários. Enquanto o Operacional agradece pelos cursos recebidos, o Suporte sinaliza que a empresa precisa de uma reforma estrutural para que o fluxo de trabalho não dependa de heróis, mas de sistemas.
Resumo das Diferenças:
- Operacional: Foca no micro (tarefa e liderança direta). Valoriza o acolhimento, mas sofre com interrupções e falta de autonomia.
- Suporte: Foca no macro (gestão e CEO). Identifica a dependência da dona como o principal risco e pede por modernização.
- Ponto de Convergência: Ambos os grupos reconhecem o compromisso com a qualidade e o bom ambiente interpessoal.
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CULTURA DESEJADA
