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A Plena vive hoje uma cultura em transição. A percepção real dos colaboradores gravita em torno de dois polos, Acolhimento (predominante) e Ordem: uma empresa que resolve tudo em grupo, valoriza cuidado mútuo e confiança, mas também carrega o peso de processos e burocracia mal resolvidos: a "sombra da Ordem" (apego excessivo a regras) é, na verdade, a característica negativa mais citada na empresa toda (30%).
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O achado mais crítico é um gap diagonal na matriz. 100% de sócios e gestores se percebem no lado Estável (Autoridade, Segurança, Ordem, Resultado), enquanto 56% da equipe vive no lado oposto, Flexível/Interdependente (Acolhimento, Propósito).
Liderança e time estão, literalmente, em quadrantes opostos. E isso custa caro: Segurança Psicológica (7,08) e Confiança na Comunicação (6,73) são os dois menores scores da empresa.
A cultura real de fato vivida é a do Acolhimento (70% dizem "aqui todo mundo se ajuda muito"; 76,7% resolveriam uma crise reunindo o grupo), e não a que a liderança acredita exercer.
Indicadores confirmam um paradoxo. O eNPS e eRPS estão ambos em +67 (fortemente promotores), Retenção (8,92) e Orgulho (8,59) estão no topo, mas isso mascara, e não resolve, a baixa Segurança Psicológica. As pessoas ficam porque gostam da Plena, não porque os problemas de voz interna e comunicação estejam equacionados. Ou o pior podem estar ficando porque é mais cômodo, entre as empresas do mercado aqui ainda é melhor porque é mais humana e "sem muita cobrança".
Dois setores pedem atenção prioritária: o Societário, crítico em quase todos os indicadores (eNPS e eRPS zerados), embora com base pequena (2 respondentes); e o Fiscal, o setor com peso estatístico real mais frágil.Este último confia na liderança e está engajado, mas tem o pior senso de justiça e concentra metade das críticas sobre "o jeito de ser atrapalha meu desempenho", por falta de processo, informação e critério.
Alguma notas e manifestações das perguntas abertas mostram sócios, por vezes, com visões diferentes. Isso aparece na pergunta sobre alinhamento ao "jeito de ser" atual da empresa.
O mesmo padrão se repetiu na pergunta seguinte, sobre o quanto o jeito de ser atual ajuda ou atrapalha o trabalho: "Um sócio pontuando com nota máxima", enquanto a única fala classificada como "Desalinhada" veio do outro sócio.
Outro alerta, quando analisamos ap pergunta isolada sobre confiança na empresa, a média da Plena foi 7,2, enquanto a dos sócios apenas 6 (pior nota entre todos os públicos). Certamente parte desses "descontentamento" já levou ao trabalho que está sendo feto.
A cultura desejada pelos sócios (Resultado 40,3% + Ordem 30,6%) escancara esse gap. Eles querem mais meritocracia, entrega e consequência, e mais estrutura para deixar de "apagar incêndio" e depender constantemente deles. No entanto, essa aspiração nasce justamente do lado da matriz oposto ao que a equipe vive hoje.
Migrar de Acolhimento para Resultado/Ordem sem endereçar comunicação e segurança psicológica tende a colidir de frente com uma identidade coletiva já muito consolidada. Qualquer tentativa de "endurecer" via autoridade top-down esbarra nisso.
O movimentação entre ordem e segurança é mais tranquila por proximidade e estarem no mesmo quadrante (metoódico da matriz).
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1. Instituir reunião societária estruturada e recorrente
A divergência hoje se resolve por polarização silenciosa, não por debate. Aproveitar o potencial de complementaridade, que hoje é um risco, porque a cultura de Acolhimento tende a evitar o conflito em vez de processá-lo. Inclusive em algumas pode-se trazer a sucessora para debates com ela nesse nível.
2. Fechar o gap de comunicação e segurança psicológica antes de aumentar cobrança
É o menor score da empresa (7,08 e 6,73) e a pré-condição para tudo o mais. Se a Plena for direto para "mais consequência" (Resultado) sem resolver isso, o efeito prático é medo, não performance. As pessoas vão esconder erro em vez de assumir responsabilidade, que é exatamente o oposto do desejos dos sócios.
3. Desenvolver gestores para autonomia real de decisão
É o próprio pedido dos sócios ("não dá para tudo voltar para os sócios") e dos gestores ("quero olhar, não só fazer"). Sem isso, qualquer processo novo volta a depender do improviso e/ou da centralização. Esse é o pré-requisito estrutural para Ordem virar realidade, não só discurso.
4. Construir a mudança via Acolhimento, não contra ele
A cultura real é fortemente relacional (70% "aqui todo mundo se ajuda"). Impor Resultado/Ordem de forma direta e vertical colide com essa identidade. Além disso, Autoridade tem adesão baixíssima na empresa toda. Envolva pessoas chaves na construção dos processos e projetos estruturantes. Comunique a mudança mostrando que teve envolvimento de alguns colegas na construção de melhorias.
5. Padronização e Critérios de meritocracia e consequência
Inicie pelos setores mais regulados (Contábil, Fiscal e Societário). Neles Ordem tem o maior retorno natural (compliance, prazo legal, processo). Comece ali os checklists, rotinas e dados de acompanhamento que os próprios gestores já pediram ("criar dados: quantas empresas entraram, quantos envios foram feitos"). Só que processos sem critérios que impactam em comportamentos tendem a não serem seguidos. Estabelece critérios de consequências e meritocracia, e comunique. O endurecimento repentino pode ser lido como Autoridade disfarçada de Resultado.
6. IA da Qore
IA da Qore para ser utilizada como copilot nos projetos e nas narrativas da comunicação. A tendência sem ajuda é seguir fazendo como discursos iguais que reforçam a cultura atual e não a desejada. A Plena poderá adquirir acesso a uma IA que sabe tudo da matriz de cultura e do Diagnóstico da Plena, contribuindo com a evolução desejada.
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O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.
A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos pGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.
A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.
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Oscilações de sentimentos e direção. Falta clareza ou consistência, mas tem abertura para reestruturação.
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Legenda:
Vermelho – notas de 0 a 4
Laranja – notas 5 e 6
Amarelo – notas 7 e 8
Verde – notas 9 e 10
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A fórmula é promotor menos detrator. Notas de -100 a +100.
Detratores: notas de 0 a 6
Neutro: 7 e 8
Promotor: 9 e 10
eNPS: +67
Detratores: 1 resposta (3,3%)
Neutros: 8 respostas (26,7%)
Promotores: 21 respostas (70%)
Por setor:
Contábil +67
Fiscal +60
Geral +100
Pessoal +75
Societário 0
Entre os motivos, conseguimos agrupar em 4 categorias:
1. Ambiente e Relacionamento (positivo).
“aqui os colegas são muito legais, gestores também.”
2. Crescimento e oportunidades (positivo e expectativa)
“É uma empresa ótima para trabalhar e crescer."
3. Infraestrutura (negativo/insatisfeito) –
“o que peca é o prédio físico, nada atrativo.”
“Falta banheiro e uma cozinha para almoçar.”
4. Processo e Carga de Trabalho (neutro/alerta).
“Eu gosto muito de trabalhar aqui pelo ambiente, porém reconheço que é um trabalho exaustivo devido a alta demanda de clientes.”
Gestor
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eRPS: +67
Detratores: 4 respostas (13,3%)
Neutros: 2 respostas (6,7%)
Promotores: 24 respostas (80%)
Por setor:
Contábil +67
Fiscal +60
Geral +100
Pessoal +75
Societário 0
Entre os motivos, conseguimos agrupar em 3 categorias:
1. Segurança e Acolhimento.
“Me sinto segura e acolhida.”
2. Gratidão
“Porque me abriram as portas.”
3. União do Time
“...é um ambiente muito bom de se trabalhar por conta dos colegas.”
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Olhando para eNPS e eRPS e respectivos motivos, fica ainda mais evidente que as pessoas gostam umas das outras e se protegem.
O risco de turnover imediato por salário e benefícios é baixo, mas fica a provocação:
As pessoas ficam porque querem ajudar a empresa a crescer ou porque têm esperança que a empresa cresça e as carreguem?
Período
- Coleta de dados questionário de 10 a 26/06/2026.
Nº de Respondentes
30 respondentes.
Posição
- 2 Sócios (6,7%)
- 3 Gestores (10%)
- 25 Equipe (83,3%)
Setor
- 6 Contábil (20%.
- 10 Fiscal (33,3%)
- 4 Geral (13,3%)
- 8 Pessoal (25,7%)
- 2 Societário (6,7%)
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A matriz apresenta a cultura percebida pelos colaboradores (cultura real), revelando um padrão de distribuição bastante claro com concentração predominante no lado direito (Interdependente).
Quando analisamos as médias dos pontos de percepção e suas localizações na matriz temos 65% pendendo para o lado colaborativo (Interdependente) e apenas 35% para o lado de autonomia (Independente). Sobre o eixo horizontal, temos 73,4% das percepções sobre a cultura vigente apontando para a parte colaborativa.
Também nota-se uma dispersão vertical entre os quadrantes superior e inferior, com leve presença na parte superior: 49% de flexibilidade e 51% de estabilidade.
Temos dois pontos gravitacionais (pGs) identificados (o pG e o pG2). Ou seja, por onde orbitaram a maioria das percepções sobre a cultura real vigente na empresa. Eles estão posicionados em Acolhimento e Ordem, com mais força para o 1º estilo.
Isso indica uma cultura real que muitas das decisões tendem a passar por ouvir as pessoas e buscar um consenso. O engajamento é visto como termômetro de saúde, e o cuidado com o outro é parte implícita do que significa trabalhar bem. Essa cultura gera ambientes mais seguros e de alta coesão, onde as pessoas ficam porque se sentem vistas e ouvidas.
Dois pontos cegos são comuns de serem vistos em organizações com esses traços:
Com exceção do estilo Prazer, todo os demais tiveram percepções significativas, apontando para cultura real instável e sem intencionalidade no alinhamento entre discursos e práticas.
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TRAÇOS
SOMBRAS
POSSÍVEIS RISCOS
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1. Gap diagonal entre liderança e equipe é o achado mais crítico.
"Muita sobrecarga por estar centralizando em mim todas as demandas, por não sentir confiança nos funcionários e por já ter tido experiências ruins com alguns.”
Gestora – embora promotora em orgulho e retenção máxima, scores de segurança psicológica e confiança da média, além do sentimento de cansada.
"Às vezes a abordagem dos gestores e sócios é um pouco agressiva, observo como um ponto de melhoria."
Equipe, Fiscal – embora promotora em orgulho e retenção máxima, demonstra sentimento de esperança.
2. A cultura real é fortemente relacional, não a que os líderes acham que exercem.
3. Ausência quase total de Prazer (0%) e Aprendizado (6,7%).
4. A sombra dominante é da Ordem (regras e burocracia).
5. Paradoxo retenção alta + segurança psicológica baixa.
6. Sócios por vezes divergentes nas percepções.
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Ponto de Atenção
- Polarização dos Sócios: 1 com nota 8 (Márcio) e outro com nota 4 (Vinícius).
- No próximo item analisado esse padrão se confirmou, com Márcio pontuando com nota máxima em como o atual jeito colabora com o seu trabalho.
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Esperança – 33,3% (10 respostas)
Satisfeito – 23,3% (7 respostas)
Confiança – 16,7% (5 respostas)
Feliz – 16,7% (5 respostas)
Cansado – 10% (3 resposta)
Clima de otimismo e crescimento, com 40% de sentimentos positivos (Feliz/Satisfeito) e 50% neutros (Esperança/Confiança). Sobre os neutros é um ponto de atenção. Vai depender do que a empresa fizer, na velocidade e no alinhamento das expectativas das pessoas.
Pontos Fortes: Liberdade técnica, ambiente descontraído, união das equipes e forte desejo de crescimento junto com a empresa.
Pontos de Atenção: 10% de sentimentos negativos focados em exaustão psicológica e sobrecarga. Há uma percepção clara de falta de braços e processos em algumas áreas.
Entre os motivos dos sentimento positivos (feliz e satisfeito) o ponto mais citado é a união das equipes. Os colaboradores destacam que, mesmo sob pressão, o apoio mútuo e o foco na entrega final ao cliente são diferenciais. Há um alto valor atribuído à liberdade para executar o trabalho, à tranquilidade do ambiente e à possibilidade de personalizar o espaço de trabalho (como ouvir música). E também muitos expressam gratidão pela oportunidade e orgulho pelo trabalho que entregam.
Já entre os motivos de quem traz sentimento de neutralidade estão: a expectativa de melhoria, de crescimento mútuo com a empresa (embora olhando para os demãos dados, é perceptível que essa “conta” fica nas costas da empresa) e de confiança na mudança (principalmente dos gestores – evidenciando a espera de mudanças na mentalidade atitude dos sócios).
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Quando perguntamos às pessoas para que olhando para as oportunidades descrevessem de que maneira poderiam contribuir para o crescimento e o fortalecimento da empresa, as respostas trazem alguns achados:
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Entre os motivos de orgulho na Plena, descrito pelas pessoas estão, estão alicerçado em 4 dimensões principais:
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Pontos de Atenção:
Dois setores merecem atenção em função das notas, quase todos os indicadores apontam para isso e não só esses acima.
1. Societário.
- Embora ele só tenha 2 respondentes, e até mesmo apontem estar satisfeito e esperanço é o mais crítico em diversos nos números.
- O eNPS é o mais baixo (zero), porque ambos são neutros.
- O eRPS e o mais baixo (zero), porque um promotor e outro detrator
2. O setor Fiscal.
- O pior setor com peso estatístico real (10 respondentes)
- Seu resultado é um paradoxo.
- O time Fiscal confia muito nos líderes e demostra estar engajado aos desafios da Plena, mas ao mesmo tempo é o setor com pior senso de justiça de toda aPlena, baixa segurança psicológica e concentra metade de todas as notas críticas dadas para "o jeito de ser atrapalha meu desempenho". É o setor onde as pessoas querem fazer dar certo e confiam em quem lidera, mas sentem que faltam processo, informação e critério justo para conseguir entregar, coerente com as próprias falas abertas.
"Os dois gestores devem ter uma comunicação mais clara de suas ideias de tratamento das informações dos clientes junto aos setores."
Equipe, Societário.
"Alguns processos ainda são desorganizados e acabam afetando a operação."
Equipe, Fiscal – neutro em indicar e promotor em ficar.
"A falta de algumas informações em relação à cartela de clientes."
Equipe, Fiscal – promotor em indicar e ficar.
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Embora o ambiente seja visto como positivo, há uma demanda evidente por estruturação e clareza. É possível dividir em 4 categorias.
1. Ambiente de Trabalho e Cultura (7 menções)
- O ambiente é descrito como "acolhedor", "descontraído" e "muito bom".
- Apesar do clima positivo, surgem críticas à "abordagem agressiva" de alguns gestores/sócios e pedidos por flexibilidade (home office/híbrido).
2. Organização e Processos (5 menções)
Há uma sensação de insegurança gerada pela falta de processos definidos. Termos como "falta de organização geral" e "necessidade de metas" são comuns.
A equipe sente que a empresa cresceu, mas a estrutura interna não acompanhou o ritmo.
3. Oportunidades e Expectativas de Futuro (5 menções)
Existe um otimismo latente. Muitos veem a empresa como "maior do que ela mesma acha" e têm "altas expectativas" com as mudanças que estão por vir.
O engajamento atual está muito atrelado à esperança de melhorias futuras (o "motor da engrenagem").
4. Comunicação Interna (4 menções)
É o principal gargalo operacional. Citam falta de alinhamento entre setores, centralização excessiva de demandas e necessidade de reuniões periódicas.
A falha na comunicação entre os dois gestores principais foi citada como algo que impacta diretamente a execução dos setores.
A comunicação pode ser a ponte estrutural para apoiar os avanços necessários, inclusive para o alinhar expectativas às demais categorias.
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As evidências foram criadas usando os desejos futuros dos sócios (frases das entrevistas), com alto peso na análise e frases dos gestores em menor peso. Isso porque a decisões estratégica é sempre dos sócios, porém entendemos que o corpo gestor nesse negócio tem uma relevância.
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A Plena não parte do zero. Parte de uma base rara: pessoas que se ajudam, que confiam umas nas outras, que ficam por lealdade e não por obrigação. Isso não se compra e não se ensina em treinamento — é patrimônio cultural, construído ao longo de anos, e é justamente o que vai sustentar a travessia que os sócios desejam.
A cultura que a Plena quer construir — mais estrutura, mais clareza, mais consequência — não é uma ruptura com o que ela é hoje. É uma evolução. O papel da liderança agora não é escolher entre Acolhimento e Resultado, mas fazer a ponte entre os dois: usar a confiança já existente como o terreno onde crescem os novos processos, e não como algo a ser substituído por eles.
A cultura não se decreta — se decodifica, se cultiva e se sustenta todos os dias, na prática, não no discurso. A Plena já sabe fazer isso bem. Agora é hora de fazer isso de olhos abertos, com intenção e método.
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