Apresentação interativa

_-

1. Cultura Real

‍

Segurança como base dominante, com Acolhimento como segunda força.

A cultura percebida pelos colaboradores da San Marino está fortemente concentrada no quadrante metódico, com o principal ponto gravitacional posicionado entre Segurança e Ordem, e um segundo ponto gravitacional denso em Acolhimento. Juntos, esses três estilos respondem por mais de 70% das percepções mapeadas.

No eixo estável-interdependente, a empresa é vista como um lugar de processos confiáveis, previsibilidade nas decisões e respeito à estrutura. De um modo geral, as pessoas sabem como as coisas funcionam e sentem que há regras que organizam o trabalho. O Acolhimento aparece como a segunda camada da experiência: um ambiente relacional, onde há cuidado com as pessoas, senso de pertencimento e suporte mútuo, especialmente evidente nos depoimentos espontâneos.

73,4% das percepções estão em estilos com mais colaboração. 60% das percepções indicam maior estabilidade. O quadrante inovador (Aprendizado e Prazer) responde por apenas 5% das percepções.

Características dos estilos, quadrantes e eixos encontrados:

• Alta coesão e confiança entre equipes
• Processos funcionais com clareza operacional
• Ambiente mais emocionalmente seguro e relacional
• Senso de pertencimento e lealdade
• Decisões mais colaborativas e visando consenso
• Tendência à cautela e ao planejamento
• Maior resistência à mudança e à inovação
• Pode ter dificuldade de conversas difíceis.
  ‍

_-

2. Declaração e Gap

‍

A cultura aspiracional da San Marino orbita o território de Segurança. Nisso os pontos gravitacionais da cultura real e da cultura declarada (aspirada) estão próximos. Há alinhamento entre intenção e percepção. A empresa promete consistência, padrão e proteção, e as pessoas efetivamente sentem isso.

Mas há dois desvios que merecem atenção estratégica.

O Resultado aparece como segundo estilo mais forte na cultura declarada – presente em manifestações como protagonismo, liderança, excelência, objetivos, performance, postura de dono e entrega com padrão, responsabilidade pela execução, autonomia. Na percepção real, porém, esse sinal é fraco. Isso pode indicar que o discurso de performance ainda não se traduziu em experiência cotidiana para as pessoas.

O Acolhimento, ao contrário, é fortemente percebido na cultura real e quase ausente na cultura a ser declarada aspirada.
‍

"A San Marino entrega, hoje, bem mais Acolhimento do que promete, e tem a intenção de ter uma cultura que viva mais o Resultado."

Esse cruzamento é típico de empresas com cultura genuinamente humana, mas que constroem narrativas a partir de uma identidade de alta performance. O desafio não é mudar – é reconhecer o que já existe e decidir, intencionalmente, o que fortalecer. Atenção para o que os novos comportamentos podem gerar nos colaboradores. Hoje eles sentem e até verbalizam que vivem num ambiente acolhedor e mais "família".

‍

_-

3. Estagnação e Custo Oculto da Cultura Atual

‍

Os estilos dominantes constroem uma base sólida. Mas também estão gerando riscos silenciosos que os dados revelam.

O excesso de processos e estrutura começa a ser percebido como burocracia. Há um padrão nítido nos comentários espontâneos:

"Eu vejo a San Marino ainda muito engessada em vários aspectos. Muito cacique pra pouco índio." Liderado, Matriz

"Qualquer erro, temos que chamar o cliente para assinar novamente... isso prende muito o vendedor." Liderado, Viamão

O Acolhimento excessivo, por sua vez, pode mascarar conversas difíceis e reduzir o senso de urgência. Quando ninguém quer quebrar a harmonia, a inovação e até o protagonismo pode parar. Não por falta de decisão da alta direção, mas porque o ambiente não a convida.

Há um alerta importante para o caminho de transformação: ao buscar uma cultura mais orientada a Resultado, a empresa precisará de atenção redobrada ao quadrante realizador. A média geral de segurança psicológica é 7,82 e de confiança 8,21. No quadrante de Resultado e Autoridade, segurança psicológica cai para 6,88 e confiança para 7,42. Qualquer movimento de transformação exige que as pessoas se sintam seguras o suficiente para arriscar.

_-

4. Insights Profundos do Diagnóstico

‍

Orgulho alto, mas com raízes no passado. 70% dos respondentes deram notas 9 ou 10 em orgulho. O motivo mais citado é a história e a solidez da empresa. Atenção: orgulho sustentado por nostalgia não alavanca os próximos 40 anos, precisa ser reconvertido em identidade prospectiva.

Sentimentos: maioria neutra e condicionada. 35% se sentem confiantes e 20% esperançosos – sentimentos positivos, mas condicionados. Dependem do que a empresa fará, na velocidade e no alinhamento com as expectativas das pessoas. Apenas 8,3% relataram cansaço.

Zona Sul como ponto de atenção. 50% dos liderados da Zona Sul deram notas 5 ou 6 para confiança nos gestores, numa escala até 10. 83,3% avaliaram a comunicação com notas até 6. Os dados da unidade se distanciam significativamente da média geral e exigem um olhar aprofundado.

Percepção de privilégio e iniquidade. Aparecem nos comentários espontâneos relatos sobre distribuição desigual de leads, folgas e vendas direcionadas. Esse tipo de percepção corrói a confiança mesmo em ambientes de alto orgulho.

"Ainda existe um conceito de privilégio a alguns colegas... não sinto clareza com relação a isso." Liderado, Matriz

Burocracia como freio à performance. A Ordem, que é força da operação, é também a principal queixa dos profissionais de ponta, especialmente em vendas. O processo que protege a empresa pode estar travando quem gera receita. Ajustar ou ressignificar para que os processos sejam alavancadores e não atravancadores.

_-

5. Recomendações Prioritárias

‍

1. Decisão estratégica que a liderança precisa tomar. Cultura de Resultado com traços de Acolhimento – ou Acolhimento com traços de Resultado? Essa escolha define rituais, métricas de sucesso e perfil de contratação. Sem ela, a empresa continuará prometendo alta performance e entregando conforto – gerando frustração nos dois lados. Qual a prioridade?

2. Revisar processos pelo olhar da performance. Mapear quais processos protegem o negócio e quais apenas freiam a execução. A burocracia que aparece nos comentários não é percepção – é dado. Simplificar onde possível e ressignificar o que é necessário são movimentos culturais, não apenas operacionais.

3. Fortalecer líderes como pontes. Os gestores já são o elo de confiança entre diretoria e times. Precisam de ferramentas e treinamento para cobrar com empatia, rituais de reconhecimento que equilibrem resultado e colaboração, e clareza sobre o que comunicar – especialmente na Zona Sul.

4. Aplicar fit cultural nas lideranças e profissionais estratégicos. Identificar quem já ocupa o quadrante realizador e quem pode fazer a ponte entre os estilos. A transformação cultural não se faz por decreto, se faz por pessoas estrategicamente posicionadas. Pessoas certas nos locais e momentos certos, sendo vozes e imagem de iniciativas na direção da Cultura Aspiracional. Fit não é mais sobre fazer o profissional combinar com o estilo, mas transformar o estratégico em pontes. A Qore tem ferramental para isso.

5. Reconhecer o Acolhimento como ativo, não como desvio. Independente da recomendação nº 1, a empresa é genuinamente humana. Isso é raro e valioso. O caminho não é apagar esse traço para parecer mais orientada a resultado – é usá-lo como plataforma de crescimento. Quem se sente cuidado, entrega mais quando desafiado com propósito.

‍

_-

A San Marino não precisa criar cultura. Ela já tem uma, e bem forte, percebida e com alto índice de orgulho.

O trabalho agora é direcionar: transformar a solidez histórica em plataforma para os próximos 40 anos. A base existe. É ajustar discursos e atitudes para mover percepções. É menos sobre transformação e mais sobre evolução, decidindo o que e como construir sobre a essência da Empresa.

‍

Explicando os índices:

O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.

A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos pGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.

A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.

_-

Score de Cultura: ‍

Cultura AA – Cultura Boa.

Saudável, em movimento de amadurecimento. Clusters ativos e positivos, apesar de pequenas disperções.

‍

‍_-

_-

Indicadores eNPS e eRPS

A fórmula é promotor menos detrator. Notas de -100 a +100.

‍

‍

‍eNPS GERAL DA EMPRESA (sem os Diretores):

• Não há detratores em nenhum grupo analisado, o que demonstra que a empresa está conseguindo mostrar-se como um local que vale a pena fazer parte.
• Mesmo que não tenha investigado 100% dos funcionários, vale lembrar que acima 30% de um grupo alinhando em pensamento e sentimento já se constrói um traço forte de cultura.
• Embora não tenhamos os motivos dos neutros, o número de neutros é de apenas 7%. Sendo que 50% deles estão na Matriz

‍

Promotores (9-10): 93% (53 respondentes)
Neutros (7-8): 7% (4 respondentes)
Detratores (0-6): 0‍

eNPS por Unidade
‍Todas as unidades apresentam resultados excelentes:

Matriz: +94,4
Viamão: +100
Gravataí Multimarcas: +80
Gravataí Fiat:+100
Zona Sul: +100

eNPS por Posição
‍Gestores: +100
Liderados: +90,7

_- 
‍
‍eRPS GERAL DA EMPRESA (sem os Diretores):

• Apenas 1 Detrator. É um liderado(a) da Matriz. Mesmo assim a nota foi no limite da neutralidade (nota 6).
• Embora não tenhamos os motivos dos neutros, o número de neutros é de apenas 10,5%. Sendo que 66,6% deles estão na Matriz.

‍

Promotores (9-10): 87,7% (50 respondentes)
Neutros (7-8): 10,5% (6 respondentes)
Detratores: (0-6): 1,8% (1 respondente)



eRPS (Potencial de Retenção) por Unidade
‍Todas as unidades apresentam resultados excelentes:

Matriz: +83,3
Viamão: +100
Gravataí Multimarcas: +80
Gravataí Fiat:+100
Zona Sul: +80

eNPS por Posição
‍Gestores: +85,7
Liderados: +86,1

‍

Universo do Diagnóstico

‍

‍Período: Coleta de dados de 19 a 30/03/2026.

Pessoas Convidadas: 62 (59 funcionários + 3 diretores).

Nº de Respondentes:  60 (96,8 % – sendo 96,6% dos funcionários e 100% dos diretores).

Posição: 14 gestores (23,3%); 43 liderados (71,7%); 3 diretores (5%).‍

Loja/Unidade: 
- Matriz –39 respondentes (65%);
- Zona Sul – 6 respondentes (10%);
- Gravataí Fiat – 5 respondentes (8,3%);
- Gravataí Multimarcas – 5 respondentes (8,3%);
- Viamão – 5 respondentes (8,3%).

_-

CULTURA REAL

Matriz de Cultura San Marino

Visão Geral do Mapa de Calor

A matriz apresenta a cultura percebida pelos colaboradores (cultura real), revelando um padrão de distribuição bastante claro com concentração predominante no lado direito (Interdependente) e uma dispersão vertical entre os quadrantes superior e inferior.

Ponto Gravitacional Identificado

O principal ponto gravitacional (centro do cluster mais denso – pG) está posicionado na região entre Ordem e Segurança, com leve inclinação para o quadrante inferior esquerdo. Um segundo ponto gravitacional denso (pG2) está Acolhimento.
Isso indica uma cultura real que:

• É fortemente interdependente (colaborativa, busca consenso);
• 73,4% das percepções em eixos de estilos com mais colaboração versus 26,6% para estilos que valorizam mais a autonomia;
• Oscila entre flexível e estável, porém com predominância clara para estabilidade, haja vista a quantidade de percepções nos quadrantes inferiores (segurança, ordem, autoridade e resultado);
• 60% das percepções em eixos de estilos com mais estabilidade versus 40% para estilos que valorizam mais a flexibilidade.

‍

‍Quadrante metódico – 38,3%
Ordem – 8
Segurança – 15

Quadrante Relacional – 35%
Propósito – 6
Acolhimento 15

Quadrante Realizador – 21,6%
Resultado – 5
Autoridade – 8

Quadrante Inovador – 5%
Aprendizado – 1
Prazer – 2

_-

‍

Traços Estilo de Segurança/Ordem e Acolhimento

Ter traços fortes dos estilos Segurança/Ordem e Acolhimento é habitar uma cultura em que organização e previsibilidade estão muito presentes, convivendo com um olhar relacional (tanto do ponto de vista dos funcionários quanto dos clientes). As regras e os processos existem para apoiar as pessoas, tornando as atividades mais colaborativas e interdependentes, com decisões tendencialmente mais consensuais. As pessoas interagem com proximidade e são mais ouvidas do que em outros quadrantes e estilos, o que gera maior senso de pertencimento e até maior probabilidade de segurança emocional.

O risco é o conforto dos processos e do acolhimento virar estagnação: um ambiente agradável em que ninguém quer gerar desconforto, seja para não desagradar o colega, seja para não correr riscos. A inovação pode ser mais difícil de alcançar não por falta de decisões da alta direção, mas principalmente  porque ninguém quer quebrar a harmonia. O resultado pode ser uma empresa onde as pessoas ficam porque se sentem bem, mas não necessariamente estão crescendo ou realmente somando para que a empresa cresça e a leve junto.

"Eu vejo a SAN Marino ainda mto engessada em vários aspectos! Tem setores faltando gente e setores sobrando gente... Mal distribuído... Mto cacique pra pouco índio. É isso. "

Liderado, Matriz – nota máxima em retenção. No entanto piores notas em confiança e segurança psicológica. Engajamento e orgulho abaixo da média também.

‍

Mas cuidado. Mesmo ao buscar uma cultura mais orientada a Resultados, fortalecendo o quadrante Realizador (Resultado e Autoridade – em que a alta performance e auto responsabilidade acontecem de forma mais natural), esse movimento exige atenção especial. Esse quadrante tem proporcionalmente os piores índices de segurança psicológica e confiança.

A média geral de segurança psicológica é de 7,82 e a de confiança 8,21. No quadrante de Resultado e Autoridade, segurança psicológica cai para 6,88 e confiança para 7,42. É um sinal importante de alerta, já que qualquer mudança exige que as pessoas se sintam seguras e confiantes.

‍_-

Principais Achados

‍

‍1. Cultura fortemente Interdependente

A quase totalidade dos pontos está no lado direito da matriz. Isso significa que os colaboradores percebem uma cultura onde:

• Decisões são tomadas em grupo.
• Colaboração é valorizada.
• Há busca por consenso.
• Maior dificuldade de mudanças que não podem envolver todos na decisão.
• Desafios de conversas difíceis quando diante de baixa maturidade profissional ou constância de processos, como feedback.

‍

2. Segurança, Ordem e Acolhimento como estilos dominantes

Segurança e Acolhimento têm as mesmas quantidades de percepções. No entanto, quando olhamos os quadrantes, Ordem (pertencente ao mesmo quadrante que Segurança) tem um número maior do que Propósito.

Segurança:

• Foco no planejamento, na preparação e cautela;
• Valorização da reflexão e mensuração de riscos;
• Dados e fatos são bem-vindo na tomada de decisão;
• Maior resistência à mudança (vínculo ao passado).

Ordem:

• Valorização de processos e regras;
• Respeito aos costumes;
• Métodos estabelecidos;
• Maior dificuldade para inovar (excesso de burocracia).

‍
‍Acolhimento:

• Focada em relacionamentos;
• Valorização da confiança e preocupação com sentimentos;
• Facilidade de senso e trabalho em equipe;
• Maior dificuldade com conversas difíceis (mascara problemas).

‍

3. Colaboração vs Autonomia

• 73,4% dos respondentes enxergam a empresa com estilos mais colaborativos.
• 48,3% afirmam que líderes incentivam "colaboração, engajamento coletivo e fortalecimento das relações".
• 35% indicam que "colaborar, decidir e construir em grupo" é valorizado.
• 30% descrevem a empresa como "lugar onde todo mundo se ajuda muito".
• 71,67% reuniriam todos emergencialmente para decisões colaborativas.
• Apesar da forte colaboração, 51,67% indicam que líderes rejeitam "passividade, falta de iniciativa e dependência excessiva", sugerindo busca por equilíbrio entre colaborar e protagonizar.

‍

‍4. Principais Tensões Percebidas

• Desejo por mais flexibilidade e inovação (44% vs 56% estabilidade).
• Necessidade de equilibrar colaboração com mais iniciativa individual.
• Processos vistos simultaneamente como força e fraqueza da organização.

‍_-

Alinhamento ao Jeito de Ser

Desalinhados – 0%

Neutros – 18,3% (11 respostas – 1 gestor e 10 liderados)

• Nenhum respondente da unidade de Viamão.
• As demais unidades todas tiveram respostas neutras.
• Apenas 3 respostas do motivo da neutralidade, sendo rigidez nos processos e necessidade de acompanhar as mudanças de mundo, com treinamentos e atendimento mais modernos e atualizados.
  ‍

"Desapegar de processos ultrapassados."
Liderado, Matriz – porém é promotor tanto em indicar a empresa como querer ficar.

‍

‍Alinhados – 81,7% (49 respostas – 3 Diretores, 13 gestores e 33 liderados)

• 100% dos diretores; 92,8% dos gestores e 76,7% dos liderados.
• 65,3% desses respondentes apontaram os motivos.

‍

É possível enxergar manifestações que demostramos motivos de alinhamento e manifestações do que poderia ser feito para gerar ainda mais alinhamento, pensando em futuro.

Motivos de Alinhamento:

• Ambiente familiar e humanizado: Respeito ao colaborador, cuidado com o ser humano e oportunidades de crescimento profissional que moldam o perfil pessoal.
• Visão de futuro e liderança: Direção clara, confiança da diretoria, inovação constante e histórias de sucesso que geram comprometimento e alegria no dia a dia.
• Propósito e autonomia: Clareza em metas, desafios diários (especialmente em vendas), integração e senso de responsabilidade coletiva pelo crescimento da empresa.

‍

Pontos de Melhoria:

• Simplificação de processos: Reduzir burocracia, retrabalhos e centralização para agilizar vendas e ganhos de competitividade.
• Alinhamento e comunicação entre setores: Maior integração, empatia, engajamento coletivo e definição de regras/prazos claros pós-reuniões.
• Desenvolvimento de pessoas: Treinamentos técnicos/específicos, confraternizações trimestrais, cobrança de resultados, valorização e padronização para elevar o nível geral.

‍

"Me motivo pela visão de futuro, integração e histórias de sucesso. Podemos melhorar, alguns processos muito centralizados."
Gestor, Matriz – promotor tanto em indicar a empresa como querer ficar.

‍_-

Sobre Sentimentos

Confiança – 21 respostas (35%)

Satisfeito – 16 respostas (26,6%)

Esperança – 12 respostas (20%)

Feliz – 6 respostas (10%)

Cansado – 5 respostas (8,3%)‍‍

• Chama a atenção que 55% dos sentimentos sejam neutros (confiança e esperança). Vai depender do que a empresa fizer, na velocidade e no alinhamento da perspectiva dos funcionários.
• Apenas um registrou o motivo de estar cansado (o único Sentimento mais negativo): “Muitos processos para a minha posição.”.
• Os motivos de quem marcou confiança foram: Clareza em metas e reconhecimento; Crescimento da empresa e futuro profissional; Suporte da equipe e autonomia; Propósito alinhado e inovação; Experiência longa na empresa e resultados entregues.
• Já quem marcou esperança: Futuro melhor e crescimento na empresa; Reconhecimento contínuo; Decisões acertadas e busca por excelência; Perceber que estão no caminho certo.
• Já os satisfeitos: Empresa sólida e liderança leal; Ambiente tranquilo e proximidade de casa; Manutenção de resultados apesar de dificuldades; Foco nas pessoas e evolução junto à empresa.

‍_-

Sobre Confiança

Nos Gestores (incluindo Diretoria)

• Média de percepção dos gestores e diretoria: 8,9.
• Média de percepção dos liderados: 8,2.
• 21,6% de notas 4, 5 ou 6 numa escala até 10.
• Atenção à unidade Zona Sul – 50% dos liderados com notas 5 ou 6 para a confiança nos gestores.
• 23% dos profissionais da matriz deram notas também 4, 5 ou 6. Se excluirmos, a Diretoria esse índice sobe para 27,2%.
• 100% dos liderados de Gravataí Fiat deram nota 10 para a confiança nos gestores.

Na Comunicação

• Média de percepção dos gestores e diretoria: 8.
• Média de percepção dos liderados: 7,6.
• 26,7% de notas 3, 5ou 6 numa escala até 10.
• Atenção à unidade Zona Sul – 83,3% dos respondentes com notas 3, 5 ou 6 para a confiança na comunicação.
• 20,5% dos profissionais da matriz deram notas também 3, 5 ou 6. Se excluirmos, a Diretoria esse índice sobe para 22,2%.
• Entre as notas até 6, existem dois gestores. Um deles da Zona Sul e outro da Matriz.
• Entre os 2 piores índices (nota 3 numa escala até 10), um deles está na Zona Sul e outro na Matriz.
• 100% dos liderados de Gravataí Fiat deram nota 9 ou 10 para a comunicação.

‍_-

Sobre Orgulho

Baixo Orgulho (notas 0 a 4) – 0%
Neutralidade (nota 5) – 13,3% (8 respostas)
Médio Orgulho (notas 6 a 8) –16,7% (10 respostas)
Alto Orgulho (notas 9 e 10) –70% (42 respostas)

• 56,7% de notas máximas em orgulho (nota 10).
• Entre os motivos, o que mais aparece é o relativo à história e a solidez. Cuidar para não ser nostalgia e sim, alavancador de construção dos próximos 40 anos.
• Os demais motivos foram: Clima familiar e pertencimento; Crescimento e oportunidades; Reconhecimento e valorização; Reputação e liderança no mercado; Confiança na empresa e na liderança.
• Destaque mais um vez para Gravataí Fiat (80% dos respondentes com nota 10em orgulho) e Viamão (100% dos respondentes nota 9 ou 10 em orgulho).

‍_-

Sobre Área
‍

• Chama a atenção que as unidades Viamão, Gravataí Multimarcas e Zona Sul trazem percepções sobre o estilo de culturas esparsas entre os respondentes de cada unidade.
• Viamão com percepções mais positivas entre os respondentes e Zona Sul bem mais negativas.

"É uma empresa que eu gosto muito de trabalhar uma marca que me identifico e o clima na área de vendas é ótimo mesmo com as cobranças, única coisa que me incomoda um pouco é a parte do processo que é muito burocrático onde em qualquer erro temos que chamar o cliente para assinar novamente ou algo do tipo e isso setor na chato para o cliente e prende muito o vendedor para poder focar em uma próxima venda ou prospecção."

Liderado, Viamão – está se sentindo satisfeito, notas de promotor tanto em indicar a empresa como querer ficar.

‍

"Agradeço a oportunidade de trabalhar nessa empresa, como já tinha dito, me sinto feliz e satisfeito, em um ambiente bom, numa equipe boa, um lugar onde enxerga e valoriza meu esforço, e por esse motivo me dedico todos os dias. Claro que não chega nem perto de ser um lugar perfeito, mas todas empresas tem seus problemas e instabilidades, muitas coisas podem melhorar sim! Mas de fato, é o lugar que me senti mais feliz trabalhando até hoje."

Liderado, Viamão – está se sentindo feliz, notas de promotor tanto em indicar a empresa como querer ficar.

‍_-

Sobre Comentários Finais
‍

• Alto engajamento nos comentários, uma vez que é a última pergunta, e muitos já tinham respondido perguntas abertas anteriores.
• 57,1% dos gestores e 41,8% dos liderados responderam e praticamente todos com bastante profundidade, demonstrando uma valorização do espaço de fala e reforço ao sentimento de confiança e esperança em melhorias futuras.
• Gestores focam em evolução estratégica e pressão externa, enquanto liderados destacam satisfação pessoal, mas criticam burocracia e equidade interna.
• Oportunidade em fortalecer processos simples e comunicação para alinhar percepções sobre possíveis decisões de melhorias, sem esquecer a realidade do mercado e da empresa.

‍

Análise Geral Comentários Gestores (excluído Diretoria)

Gestores são otimistas e estratégicos, reconhecendo engajamento e inovação, mas apontam melhorias urgentes em gestão de processos (erros recorrentes, necessidade de líderes autônomos) e adaptação à pressão de mercado. Há confiança na trajetória da empresa (40 anos de destaque), com ênfase em evolução coletiva.

‍

"Temos muito a melhorar, fazer mais o simples e não enfeitar sem necessidade em alguns pontos. Temos que nos atualizar, mas o famoso "feijão com arroz" bem feito, irá entregar o resultado, mesmo em momentos difíceis."

Gestor de uma das unidades.

‍

Análise Geral Comentários Liderados

Liderados expressam alta satisfação pessoal (“melhor empresa até agora”; “ambiente leve”; “gestores presentes”), mas destacam frustrações operacionais como burocracia, privilégios, distribuição desigual de pessoal e mudanças em remuneração/vendas. Desafios diários (clientes, prazos) são superados pelo coletivo, com gratidão por oportunidades de crescimento. Atenção para maior reconhecimento por metas e clareza em regras.

‍

"Eu vejo a SAN Marino ainda mto engessada em vários aspectos! Tem setores faltando gente e setores sobrando gente... Mal distribuído... Mto cacique pra pouco índio. É isso."

Liderado, Matriz.

‍

"Ainda existe um conceito de privilégio a alguns colegas, folgas, horários facilitados, leads e vendas direcionadas ... não sinto clareza com relação a isso ..."

Liderado, Matriz.

_-

CULTURA ASPIRACIONAL

EVIDÊNCIAS POR ESTILO

1. Segurança (26,4%) – estilo dominante e inequívoco

"... porque proteger não é apenas corrigir problemas, é impedir que eles nasçam, é sustentar padrão, consistência e um ambiente seguro para que as pessoas trabalhem com confiança." "Vocês vendem segurança. Vocês vendem tranquilidade." "Experiência consistente, sem surpresas e com responsabilidade." "Oportunidades facilitadas, estabilidade..." "Manutenções preditivas" como ponto de contato estratégico.

O eixo estável e o vetor de prevenção são os mais recorrentes. A Segurança aparece tanto na promessa para o cliente quanto na proposta para os colaboradores.

2. Resultado (17,0%)

"Enaltecer as conquistas que ocorrem pela coragem e pelo trabalho duro. Manter, sustentar e elevar valor." "Coloca a reputação na frente do volume e sustenta o que promete com processos, qualidade e garantia." "Ter zelo e ânimo de dono é o que transforma essa autonomia em maturidade."

Orientação à excelência, mérito e entrega com padrão. O vocabulário de "performance" e "postura de dono" é típico deste estilo.

3. Ordem (15%)

"Vivido no dia a dia, no toque, no padrão, no processo." "Não é um salto para o novo. É uma volta para a essência – com método." "Processos, qualidade e garantia."

A San Marino valoriza procedimentos, rotina e estrutura como garantidores de reputação – traço claro da Ordem.

4. Propósito (13,2%)

"Valorizar e proteger a liberdade humana." (o propósito declarado) "Não colocar pessoas em primeiro lugar é um erro." "Ambiente saudável... não é benefício, é responsabilidade cultural."

O propósito é explícito e sustentado por linguagem de causa maior – ideal, território e legado humano com impacto verdadeiro.

5. Autoridade (13,2%)

"Rebeldes vencedores e líderes natos... direito de discordar, de explorar, de ser um outsider." "A San Marino não pode ser 'uma opção'. Tem que ser a decisão óbvia." "Autonomia com consciência dos seus reflexos."

Ousadia, dominância de mercado e decisão com convicção são traços claros de Autoridade.

_-

Análise por Valor e Princípios San Marino

VALORES

Protagonismo e Liderança

A narrativa deste valor é construída quase inteiramente sobre o eixo independente: liderança como postura individual, velocidade de decisão, capacidade de antecipar o mercado e agir sem esperar que o ritmo seja imposto de fora. A Autoridade nesse valor é o estilo dominante. Não a autoridade hierárquica, mas aquela que emana de convicção e protagonismo. O Resultado aparece na responsabilidade pelo impacto gerado e na orientação ao desenvolvimento do mercado. O Propósito entra quando a narrativa se amplia para influência coletiva e contribuição à evolução do setor.

Trabalho Duro e Progresso

Este valor é o mais orientado à execução sistemática. A ênfase em disciplina, método, continuidade, acompanhamento de perto e melhoria contínua posiciona a Ordem e o Resultado  como forças centrais que se complementam. Apesar da Ordem estar na repetição qualificada, no padrão como prática e no ajuste constante como rotina,  o Resultado está no foco ao atingimento de uma execução consistente e na busca por uma melhor versão, potencializando os traços do estilo desse valor a cultura desejada. Segurança aparece na capacidade de ler o contexto futuro antes de agir; e o Aprendizado entra discretamente na ideia de evoluir o que existe.

Transparência e Confiabilidade

Valor de natureza estável e estrutural. A ênfase em processos compreensíveis, cumprir o combinado, assumir responsabilidade por desvios e dizer a verdade mesmo quando inconveniente são sinais densos de Segurança – previsibilidade como promessa e como postura. A Ordem sustenta a parte de processos documentáveis e comunicação formal. O Acolhimento aparece no trecho em que a empresa orienta o cliente a enxergar o que realmente serve para ele – uma escuta genuína que prioriza a necessidade do outro sobre o fechamento imediato.

Cuidado e Comprometimento

O valor mais próximo do eixo relacional de toda a declaração. A Acolhimento domina – escuta, presença constante, atenção genuína, senso de pertencimento, relações duradouras. O que torna esse valor interessante é a tensão explicitada no próprio texto: "humanização não é gentileza sem entrega". Essa frase é um sinal de Resultado dentro do Acolhimento – a empresa reconhece o risco de excesso de cuidado sem performance e o nomeia como desvio. A Segurança aparece na proteção de capital e preservação de valor ao longo do tempo. O Propósito entra na presença junto à comunidade.

Rebeldia Estratégica

Questionar o óbvio, redesenhar soluções, avançar mesmo quando o mercado vai em outra direção, recusar a acomodação – tudo isso é território da Autoridade com traços menores de Aprendizado. A qualificação "estratégica" é fundamental: a empresa não reivindica ousadia irresponsável, mas ousadia com fundamento e propósito claro. O Resultado aparece na construção de diferenciação de longo prazo. Este é o único valor onde o eixo flexível tem presença real.

O que diferencia Autoridade de Aprendizado na prática não é o ato de questionar – é de onde vem a energia para questionar. O Aprendizado questiona porque não sabe e quer descobrir. A Autoridade questiona porque já sabe e quer impor o novo padrão. A San Marino não quer construir uma empresa curiosa. Está construindo uma empresa convicta. O texto não diz "vamos explorar caminhos alternativos". Diz " Quando existe convicção de que algo é o certo a se fazer, a San Marino avança e executa, mesmo que o mercado esteja indo em outra direção". Isso exige decisão de alguém. É autoridade pura.

_-

‍PRINCÍPIOS

Nós vendemos o serviço de vender um carro

O princípio organiza a relação com o cliente a partir de confiança construída no tempo – não de pressão ou improviso. O Acolhimento está na ideia de que a venda é consequência de um relacionamento, não de uma abordagem. A Segurança está no histórico de consistência como motor de decisão. A Ordem aparece no cuidado com o detalhe e no compromisso de resolver sem transferir problemas. O Resultado entra marginalmente: o cliente existe, mas não como alvo – como consequência.

A informação é o combustível da excelência

Princípio denso no eixo estável. A ênfase em fazer circular a informação, dizer o óbvio, entender o porquê do trabalho e garantir consistência nas decisões revela uma cultura que usa dado e contexto como ferramenta de alinhamento – não como poder. A Segurança e a Ordem dominam pela lógica de que sem informação correta não há padrão. O Aprendizado aparece no entendimento do propósito do trabalho como parte da performance. O Acolhimento entra discretamente na ideia de que cada pessoa tem papel estratégico e precisa de contexto para decidir bem.

Tira o não da tua vida e faz acontecer

O princípio de maior energia do eixo independente em toda a declaração. Iniciativa, responsabilidade individual, proatividade, resiliência sob pressão e recusa de frases que "encerram o pensamento antes da ação" são marcas da Autoridade e do Resultado. A tensão com o Acolhimento aparece de forma produtiva: a execução é compartilhada ("todo mundo pode se sujar de graxa quando é necessário"), mas a proatividade é individual. É o único princípio onde a empresa explicita claramente que colaboração não pode virar passividade.

Um campeonato se ganha com consistência, não com milagres

Disciplina, método, bases sólidas, execução repetida e aprimorada – tudo isso é Resultado ancorado em Ordem. A Segurança está na recusa do improvável e na construção com bases sólidas. O Aprendizado aparece no único trecho que rompe a lógica do controle: "errar melhor", cometer novos erros como sinal de evolução. É uma concessão à flexibilidade dentro de um princípio essencialmente estável.

Sempre vai existir lugar para a inteligência, a competência e o talento

O princípio com maior presença do Aprendizado em toda a declaração. Profundidade de conhecimento, curiosidade, diversidade de pensamentos, disposição em aprender mais e proteção da criatividade humana são sinais claros desse estilo. O Acolhimento aparece no ambiente propício que a empresa se propõe a oferecer. O Resultado está na ambição coletiva que um time forte permite. Este princípio é onde a San Marino mais se aproxima do quadrante flexível.

‍

_-‍

ANÁLISE FINAL – Padrão Cultural da Declaração (Valores + Princípios + Demais Narrativas)

A leitura consolidada dos valores e princípios da San Marino revela uma cultura aspiracional com um padrão coerente e identificável: o ponto gravitacional declarado nas narrativas orbita o território entre Resultado e Segurança, com influência relevante de Ordem e presença crescente de Autoridade nos valores ligados ao Protagonismo e à Liderança pretendida.

Quando analisado, todas as narrativas do manual de Cultura e seus elementos que deverão sustentar a Cultura Aspirada, o que a declaração comunica, em essência, é uma empresa que quer ser reconhecida pela excelência da entrega, pela solidez dos processos e pela coragem de liderar com convicção.

A tríade Segurança + Resultado + Ordem forma o núcleo dessa identidade aspiracional.

‍

Presença consolidada dos Estilos:

Segurança 26,4% ██████ dominante
Resultado 17,0% █████ dominante
Ordem 15,0% ████ relevante
Propósito 13,2% ████ relevante
Autoridade 13,2% ████ relevante
Acolhimento 11,3% ███ presente
Aprendizado 5,7% █ pontual

O Acolhimento aparece como estilo de suporte – presente, valorizado, mas nunca protagonista na declaração. A empresa o reconhece como traço humano positivo, mas o subordina à capacidade de execução. Isso é consistente com o desvio identificado no diagnóstico real: o Acolhimento é mais vivido e sentido hoje do que presente na nova promessa cultural. O que faz sentido, não é perder o jeito acolhedor e não inflá-lo mais, resignificando junto à execução.

O Aprendizado e o Propósito surgem em momentos específicos. O Aprendizado mais presente no princípio sobre lugar para inteligência, competência e talento. E o  Propósito na linguagem de causa e legado. Ambos funcionam como camadas de profundidade, não como forças estruturantes.

Uma das grandes tensões declarada, e saudável, está entre Autoridade e Acolhimento. A empresa quer protagonismo, velocidade, ousadia e decisão individual (Autoridade), mas também quer cuidado, suporte, equipe unida e lealdade (Acolhimento). Esses dois estilos estão em quadrantes opostos na matriz. Sustentá-los simultaneamente exige pessoas que façam essa ponte. Sustentá-los exige que a liderança saiba quando acionar cada um. Sem essa consciência, o discurso oscila: ora parece exigente demais, ora parece condescendente demais. Principalmente quando incluímos ainda a camada do deseje por comportamentos com mais traços de Resultado. Autoridade e Resultado estão no quadrante realizador. Isso exige autorresponsabilidade e protagonismo.

O Prazer, único estilo completamente ausente, não é uma lacuna preocupante dado o perfil do negócio. Mas a ausência total de leveza, espontaneidade e descontração como valores declarados pode criar um ambiente que cobra muito e celebra pouco. Vale observar como será essa percepção quando começar a fazer essa virada de chave do lado interdependente para o lado independente. Por isso, mais uma vez a importância de enxergar profissionais que possam ser pontes.

_-

O que a matriz de real vs declarada revela sobre a San Marino

Os pontos gravitacionais da cultura real (pG) e da cultura aspiracional (pGa) estão muito próximos – ambos orbitando o território de Segurança. Isso é um sinal positivo: há alinhamento entre o que a empresa declara querer ser e o que as pessoas efetivamente já percebem no dia a dia. A intenção cultural está sendo sentida.

Mas dois desvios importantes merecem atenção.

O primeiro é o Resultado. Ele aparece com força relevante na cultura a ser declarada – presente em manifestações como protagonismo, liderança, excelência, objetivos, performance, postura de dono e entrega com padrão, responsabilidade pela execução, autonomia. Na percepção real, porém, esse sinal é fraco. Isso pode indicar que o discurso de performance terá mais dificuldade em traduzir em experiência cotidiana. Importante enxergar quais símbolos, rituais e profissionais podem ajudar na materialização desse discurso como verdade, com o andar dos tempos.

O segundo é o Acolhimento. Existente na cultura declarada, mas com sinais mais fracos no discurso do que na percepção real. As pessoas sentem a empresa como acolhedora – suporte, cuidado, lealdade, senso de pertencimento.

Em outras palavras: a San Marino, hoje, entrega bem mais Acolhimento do que pretende prometer, e tem a intenção de ter uma cultura que viva mais o Resultado. Esse cruzamento é típico de empresas com cultura genuinamente humana, mas que constroem narrativas a partir de uma identidade de alta performance. O desafio não é mudar. O desafio é reconhecer o que já existe e decidir, intencionalmente, o que fortalecer. Atenção para o que os novos comportamentos podem gerar nos colaboradores. Hoje eles sentem e até verbalizam que vivem num ambiente acolhedor e mais "família".

‍