Apresentação interativa

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O diagnóstico revela uma organização com forte orgulho institucional, propósito reconhecido e vínculos relevantes de pertencimento. A FIERGS é percebida como uma instituição importante, estável e socialmente significativa. O problema central não está na força da marca ou na relevância do propósito, mas na forma como essa promessa é vivida internamente.

A cultura real aparece concentrada em Ordem, Segurança e Acolhimento. Isso indica uma organização estável, interdependente, cuidadosa e orientada por processos. Essa base gera previsibilidade e confiança, mas também produz burocracia, lentidão, rigidez e dificuldade de adaptação.

O Word Café aprofunda essa leitura. Quando os colaboradores descrevem a cultura atual, surgem palavras como burocracia, centralização, engessamento, fragmentação, medo e política. Ou seja, não se trata apenas de uma cultura de processos. Trata-se de uma cultura em que regras, hierarquia e poder moldam a experiência cotidiana.

Quando a pergunta muda de cultura para comportamento, a tensão fica ainda mais clara. O comportamento percebido é marcado por individualismo, incoerência, hierarquia e sobrecarga. A organização se descreve como coletiva, mas opera muitas vezes por territórios, silos e disputas. Essa é a principal incoerência do diagnóstico: o discurso institucional aponta para integração, mas a prática cotidiana ainda revela fragmentação.

A cultura aspiracional aponta para outro lugar. Os colaboradores desejam uma organização mais baseada em Acolhimento, Propósito e Ordem saudável, com mais valorização, transparência, reconhecimento, integração, ética, respeito, colaboração e empatia.

A distância entre a cultura atual e a desejada é grande. A organização precisa sair de um modelo percebido como burocrático, hierárquico e defensivo para uma cultura mais integrada, humana, clara e coerente. Não é um ajuste fino. É uma travessia cultural intencional.

Os principais pontos de atenção são:

1. Carreira e desenvolvimento
   Falta clareza sobre crescimento, mobilidade, critérios de promoção e plano de carreira.
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2. Liderança
   Há demanda por lideranças mais próximas, coerentes, preparadas e capazes de escutar.
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3. Comunicação
   Ruídos, desalinhamentos e informações tardias enfraquecem a confiança e a eficiência.
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4. Processos
   A burocracia é percebida como um dos maiores entraves para agilidade, inovação e protagonismo.
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5. Reconhecimento
   Existe uma demanda clara por valorização mais visível, justa e conectada à entrega real.
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6. Sobrecarga
   O cansaço aparece como principal sentimento negativo, associado à pressão, acúmulo de demandas e fragilidades de gestão.
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7. Fragmentação
   As diferenças entre entidades, áreas e regionais indicam subculturas fortes, que podem enfraquecer movimentos coletivos.

Apesar das tensões, a FIERGS tem ativos importantes para transformação: orgulho, comprometimento, propósito, relações de confiança e reconhecimento da marca. Esses elementos não precisam ser criados do zero. Precisam ser protegidos, ativados e traduzidos em práticas internas mais coerentes.

A síntese do diagnóstico é clara:

A FIERGS é forte por fora e respeitada por dentro, mas precisa reduzir a distância entre o que representa institucionalmente e o que entrega na experiência diária dos colaboradores.

O desafio estratégico não é mudar a essência da organização. É destravar a cultura para que propósito, pertencimento e impacto deixem de ser apenas símbolos fortes e passem a ser percebidos também em carreira, liderança, reconhecimento, processos, comunicação e bem-estar.

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Cultura Aspirada e Cruzamento com o Diagnóstico

A cultura aspirada aponta para uma FIERGS mais humana, integrada e coerente, com predominância de Acolhimento, Propósito e Ordem saudável. Os colaboradores desejam mais valorização, reconhecimento, transparência, ética, respeito, colaboração e empatia.

Quando cruzamos esse desejo com o diagnóstico, aparece a principal tensão: a organização quer caminhar para uma cultura mais relacional e orientada por propósito, mas ainda opera com traços fortes de burocracia, centralização, hierarquia, fragmentação e sobrecarga.

Ou seja, o aspirado não nega a importância de estrutura. Ele pede uma estrutura mais clara, justa e facilitadora, menos engessada. A mudança necessária está em transformar Ordem e Segurança, hoje percebidas como burocracia e controle, em base para confiança, fluidez e coerência.

A travessia cultural da FIERGS é sair de uma lógica defensiva, fragmentada e hierárquica para uma cultura mais integrada, transparente e corresponsável, sem perder sua estabilidade, sua história e seu propósito institucional.

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Recomendações Prioritárias

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1. Projeto de Processos e Normas Alavancadores
Um projeto para revisitar processos e normas com olhar voltado à cultura desejada e aos dados levantados. A ideia é simplificar o que pode ser simplificado, modificar e criar o que irá acelerar o negócio e a relação com o colaborador. Fazer por ondas e/ou projetos-piloto, começando pelos mais rápidos de serem implementados. Dividir o que é atividade de negócio (sobrecarga e excesso de burocracia) do que é gestão de pessoas (começar por reconhecimento e carreira).

2. Liderança mais Atuante e como Ponte
Enxergar quais líderes e futuros líderes podem ser pontes na evolução cultural. Aplicar uma ferramenta de cultura comportamental individual (Individual Scan da Qore), como maneira de identificar as características naturais de cada pessoa, na forma de pensar e agir, auxiliando na criação dessas pontes. Treinar líderes na cultura, no feedback genuíno e com olhar voltado ao desenvolvimento de profissionais maduros.

3. Posicionamento e Clareza na Comunicação
As sombras do Acolhimento, estilo presente na cultura FIERGS, certamente prejudicam e potencializam percepções equivocadas sobre alguns temas. O óbvio precisa ser dito. As regras e os processos também, com jeito, mas precisam ser comunicados. Há pessoas que reclamam e consideram a entidade muito política.Trabalhar esses pontos contribui para o amadurecimento relacional. Também é importante ajustar os discursos da marca empregadora.

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Esses pontos acima mencionados vão ajudar a destravar a cultura. E, para acelerar o processo e aumentar a assertividade, sugerimos também os dois itens a seguir.

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‍4. Análise Cultural Detalhada de Cada Entidade
Trazer dados em camadas mais profundas e detalhadas que não fizeram sentido na análise geral da FIERGS, mas que podem gerar insights de ações e priorizações ao mergulhar em IEL, CIERGS, Área Corporativa, SESI e SENAI, além de todos os respectivos recortes.

5. IA da Qore
‍IA da Qore para ser utilizada como copilot por cada profissional de RH de cada Entidade, contendo o contexto da respectiva entidade junto à camada de cultura estrategicamente desejada pela FIERGS. Serão cinco sementes da nossa IA, cada uma com os contextos de uma das cinco entidades, alinhadas aos direcionadores estratégicos da FIERGS.

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Explicando os índices:

O Q-Score é o índice geral que mostra a saúde da cultura, unificando a sintropia, aderência, coesão, fricção e desvio e, claro, os indicadores explícitos que medem Atmosfera, Confiança, Inovação, Segurança Psicológica, Orgulho, Retenção, Sentimento.

A Sintropia mostra a aderência e coesão, ou seja, o percentual de respostas que orbitam o horizonte de eventos dos PGs. Quanto menor o índice de Sintropia, maior a dispersão da cultura e a flutuação e fragmentação dos outliers, indicando uma percepção mais difusa e instável.

A Força G mostra a força de atração dos pontos gravitacionais. Quanto maior a densidade de respondentes orbitando o núcleo, maior a influência dos seus valores, crenças e comportamentos no coletivo.

A Média de Desvio mostra a distância média entre os PGs e o núcleo do cluster da declaração/aspiração, apontando o nível de fricção entre dois ou mais pontos.

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Score de Cultura: ‍

Cultura A – Cultura em Evolução.

Base sólida, mas ainda frágil em coesão ou clima emocional. Potencial em construção.

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‍Legenda:
Vermelho – notas de 0 a 4
Laranja – notas 5 e 6
Amarelo – notas 7 e 8
Verde – notas 9 e 10

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Indicadores eNPS e eRPS

A fórmula é promotor menos detrator. Notas de -100 a +100.

Detratores: de 0 a 6
Neutro: 7 e 8
Promotor: 9 e 10

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eNPS: +57
(Potencial de Indicação)

Detratores: 10,1%
Neutros: 22,4%
Promotores: 67,6%

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eRPS: +43
(Potencial de Retenção)

Detratores: 19%
Neutros: 19,2%
Promotores: 61,6%

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Achados:

• Quando analisado o perfil, os Analistas têm a nota mais baixa tanto em eNPS (+48) quanto eRPS (+36); enquanto as lideranças, a mais alta em eNPS (+70) e eRPS (+53). A mesma lógica segue para os maiores detratores e maiores promotores.
• Operacional e Técnico têm a mesma nota no eNPS (+60). Já no eRPS o Operacional segue a média da FIERGS e o Técnico 3 pontos acima (+46).
• Quando olhamos por tempo de casa, existe um comportamento parecido. Os profissionais com até 1 ano têm notas acima a média da FIERGS, nos perfis de 2 a 4 anos e de 5 a 10 essas notas vão caindo, e voltam a crescer no de 11 a 20.
• O maior eNPS por tempo de casa é de quem tem menos de 1 ano (+72) e depois com 21 ou + alcança +64.

A Qore é uma plataforma de diagnóstico de comportamento organizacional que transforma percepções e sentimentos em dados claros para apoiar decisões mais conscientes. A partir de uma leitura estruturada da cultura real e da cultura aspirada, a metodologia permite enxergar padrões invisíveis, tensões internas e oportunidades de evolução com mais precisão. A seguir, apresentamos o diagnóstico completo da FIERGS.

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CULTURA REAL

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Matriz de Cultura da FIERGS

Visão Geral

A matriz apresenta a cultura percebida pelos colaboradores (cultura real), revelando um padrão de distribuição com concentração maior no lado direito (Interdependente) e na área inferior da matriz (Estável). Os três estilos com maior concentração de percepções são: Acolhimento, Segurança e Ordem. Segurança e Ordem fazem parte do mesmo quadrante (Metódico) e concentram a maioria das percepções, apontando traços mais fortes culturais nessa região.

Ponto Gravitacional

Temos três pontos gravitacionais (pGs) identificados na matriz, ou seja, por onde orbitaram a maioria das respostas sobre a cultura vigente. Isso fica evidente no mapa de calor, em que aponta as 3 áreas mais quentes, respectivamente: entre Segurança e Ordem, Acolhimento e Autoridade.

A organização se orienta pela consistência compartilhada. Há valorização de processos e estruturas construídas coletivamente. O que funciona tende a ser mantido e as mudanças passam por consenso. O planejamento e a minimização de riscos é mais calculada, o que ajuda a fortalecer a tendência de lentidão adaptativa e dificuldade de romper padrões estabelecidos.

O atual ambiente cultural combina respeito às regras, processos e planejamento juntamente com o cuidado com as pessoas, com traços menores, porém presentes também na importância da hierarquia e dos cargos. O desafio aparece quando o contexto exige velocidade ou disrupção: tanto o peso dos processos e regras quanto das relações, sejam mais colaborativas ou hierárquicas, podem travar a adaptação e até os avanços necessários.

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Características Estilos mais Presentes

ORDEM:

• Valorização de processos e regras;
• Respeito à estrutura;
• Métodos estabelecidos;
• Maior dificuldade para inovar (excesso de burocracia).
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SEGURANÇA:

• Foco no planejamento, na preparação e cautela;
• Valorização da reflexão e mensuração de riscos;
• Dados e fatos são bem-vindo na tomada de decisão;
• Maior resistência à mudança (vínculo ao passado).
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ACOLHIMENTO:

• Focada em relacionamentos;
• Valorização da confiança e preocupação com sentimentos;
• Mais facilidade de gerar senso e trabalho em equipe;
• Maior dificuldade com conversas difíceis (mascarar problemas).
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AUTORIDADE:

• Focada na importância dos cargos e da hierarquia;
• Competitividade entre áreas;
• Agilidade e Disciplina;
• Disputas internas e criação de silos.

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Principais Achados

1. Regionais com Percepções Diferentes

• As regionais Norte, Vale do Taquari, Vale do Rio Pardo e Sul têm no estilo de Acolhimento o grande traço cultural. Os demais traços dos estilos encontrados na matriz da FIERGS (Segurança, Ordem, Autoridade) são quase inexistentes ou muito fracos.
• Serra, Sede, Noroeste, Metropolitana, Encosta e Central seguem o padrão da FIERGS (Segurança e Ordem, em 1º lugar; e Acolhimento em 2º).
• Já a região Sinos apresenta os estilos muito próximos, com força cultural quase igual (Acolhimento com uma leve força a mais do que Segurança e Ordem).
  
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2. Entidades com Características de Silos

Embora existam percepções em todos os estilos (apenas o de Prazer é quase inexistente, menos de 1%), quando olhamos para os mapas culturais de cada uma das 5 entidades, separadamente, é visível características um pouco diferentes.

• Corp e SENAI mantêm a lógica do mapa geral: Segurança e Ordem (1º lugar); Acolhimento (2º); Autoridade (3º).
• IEL traz o estilo mais forte em Autoridade (esse quadrante Realizador é o mais forte), e Ordem aparece em (2º lugar). Por último Acolhimento ainda tem traços mais fracos, porém presentes.
• Já CIERGS inverte a ordem de posições dos quadrante da IEL: 1º o quadrante Metódico, depois o Realizador. O primeiro lugar da força cultural está em Segurança, depois em Autoridade. Acolhimento também segue como terceiro sinal.
• SESI inverte a ordem de prioridade do mapa geral (FIERGS): Acolhimento (1º lugar); Segurança e Ordem (2º); Autoridade (3º).

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Esses silos criam subculturas "locais", gerando percepções até diferenciadas desses profissionais notadas em algumas perguntas abertas. Importante verificar o que é do "negócio" e o que é potencializado pela liderança local. Até porque tanto CIERGS quanto IEL têm grupos menores de colaboradores, tendo impacto ainda maior da liderança imediata.

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3. O meio da Jornada Profissional é o grande Desafio

• Todos os indicadores sejam consolidados ou específicos de alguma pergunta apontam para isso.
• A satisfação é bem mais alta no começo da relação com a FIERGS (até 1 ano), depois ela começa a cair e só volta a crescer acima de 21 anos de tempo de casa.

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4. Tensão Processos e Flexibilidade

• Há tensão entre a cultura de processos rigorosos (valorizada) e a necessidade de agilidade e inovação.
• 27,5% apontam excesso de burocracia como problema.

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5. Força imagem externa vs Interna

• A força da imagem imagem externa é maior que a interna. Isso fica evidente quando analisamos não só os indicadores de recomendar (57) e ficar (43), mas inclusive as manifestações dos motivos de um e de outro.
• Isso se evidencia também pelo índice de orgulho baseado em tempo de casa: mais alto nos extremos (com até 1 ano de casa e com 21 ou mais). Tivemos notas 9 e 10 em orgulho pontuadas por 67,6% de quem tem até 1 ano; e 71,8% de quem tem 21 ou mais.
• E ainda quando olhamos o eNPS: 72 pra até 1 ano de casa; e 63 para 21 anos ou mais. Os dois maiores do diagnóstico e acima da média de 57.

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6. Cansaço: maior Sentimento Negativo

• Com exceção do perfil de liderança, esse sentimento foi o 3º lugar entre os demais perfis, sendo o sentimento negativo mais mencionado.
• Esse sentimento é mencionado pela sobrecarga de trabalho, pressão operacional e fragilidades na gestão e liderança (espaço para revisão e alinhamento de processos e também comunicação, pois passa por percepção).

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Alinhamento ao Jeito de Ser

Desalinhados: 376 respondentes – (11,3%)
Neutros: 449 respondentes – (16,1%)
Alinhados: 1955 respondentes – (72,6%)
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Desalinhados

• Os colaboradores demonstram uma base sólida de alinhamento cultural. No entanto, existe uma demanda consistente por mais oportunidades de desenvolvimento profissional, maior reconhecimento, lideranças mais efetivas e processos mais ágeis e alinhados ao discurso organizacional.
• Os dados indicam que os principais direcionadores para a evolução da cultura aqui são o crescimento profissional, a valorização das pessoas, o fortalecimento da liderança e a simplificação dos processos internos.
• Entre esse grupo, os principais fatores estão relacionados à falta de perspectivas de crescimento, fragilidades na liderança e comunicação, baixa percepção de reconhecimento e dificuldades em processos e organização interna.

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“Não existe um plano de carreira, nem perspectivas de crescimento. Por mais que eu me qualifique, tenha foco e esteja buscando sempre o desenvolvimento profissional, não vejo um retorno da empresa. A falta de perspectiva desmotiva e é o principal motivo de estar tendo tantos pedidos de demissões."

Analista, SESI, de 2 a 4 anos, 25 a 34 anos – triste e todos os indicadores ruins.

Neutros

• Não demonstram rejeição à cultura, mas percebem uma distância entre o discurso e a prática, destacando necessidades de maior valorização profissional, melhorias nos processos e maior coerência organizacional.
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"Salário diferenciado conforme potencial do colaborador, hoje quem faz muito ganha igual quem faz pouco e isso desmotiva, alguma diferenciação no salário faria toda diferença.”
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Técnico, SENAI, de 2 a 4 anos, 25 a 34 anos – esperança, promotor e indicadores positivos.

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Alinhados

• Mesmo entre os alinhados, mais da metade sugere melhorias, principalmente em desenvolvimento de carreira, agilidade dos processos, reconhecimento e qualidade da gestão.
• Entre os motivos dos que apenas justificaram o seu alinhamento estão: oportunidades de desenvolvimento e aprendizado; identificação com a empresa e seus valores; a própria cultura, propósito e os valores organizacionais.

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“Valores e propósito em consonância. Acreditar no que se faz, faz toda a diferença. Sobre as melhorias, apontaria continuar acompanhando as tendências e necessidades do mercado e do nosso cliente indústria.”

Liderança, SESI, de 11 a 20 anos, 25 a 34 anos – confiança, promotor e indicadores excelentes.

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Sobre Sentimentos

Legendas Sentimentos:
Positivos: Satisfeito e Feliz
Neutros: Esperança e Confiança
Negativos: Cansado, Triste, Medo, Bravo

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Resultado por Sentimento:
Satisfeito: 27,6%
Esperança: 25,8%
Cansado: 16,1%
Feliz: 12,2%
Confiança: 10,4%
Triste: 3,9%
Medo: 2,9%
Bravo: 0,9%

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Análise Geral:
Positivos: 39,8%
Neutros: 36,3%
Negativos: 23,8%

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Descobertas Perfil Profissional:

• Além dos analistas terem o maior índice entre os sentimentos negativos (26,6%), também têm o 2º maior de neutros (37,6%). Perfil que merece atenção.
• O menor índice de negativos está na liderança (18,2%). Por outro lado temos aqui o campeão em neutros. Esperança e Confiança juntos nesse recorte simbolizam 40,2%. Vai depender da percepção desses neutros sobre as melhorias que virão pela frente.
• Cansado aparece em 3º lugar (16,1%) no geral e em 3 dos 4 grupos ligados à função. A exceção fica com o recorte de liderança que ele ficou em 4º lugar (12,8%) muito próximo ao 5º que foi feliz (11,4%).

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Descobertas Tempo de Casa:

• Quando olhamos por tempo de casa, quem tem até 1 ano, apresenta o maior índices de sentimentos positivos (51,6%), com destaque para Feliz que aparece 18,4% (estando na classificação geral desse recorte em 3º lugar, atrás apenas de Satisfeito (33,2%) e Esperança (22,2%). Esse grupo tem o menor índice de neutros e negativos.
• Ainda por tempo de casa, o 2º colocado nos melhores índices de sentimentos está em quem tem 21 anos ou mais.

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Descobertas Regionais:

• Quando analisado as regionais, a grande maioria segue o mesmo padrão da média da FIERGS.
• As exceções ficam com a Serra que tem o maior % de sentimentos negativos (27%) e os neutros (38,9% – índice acima dos positivos).
• Encosta também merece uma atenção: embora tenha menos negativos que a média, o % de neutros é quase 10% maior que o positivo. (43,6% contra 34,9%).  
• As regionais Sul e Vale do Rio Pardo têm índices altos positivos, inclusive quando analisados a diferença entre positivos e negativos.
• Sul tem o menor índice de negativos (só 11,5%) e Pardo a maior distância entre negativos e positivos (29,6 pontos percentuais, maior que os 27,3% de neutros).

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Pergunta Específica sobre Orgulho

Legendas Orgulho:
Baixo Orgulho – notas de 0 a 4
Neutralidade – nota 5
Médio Orgulho – nota 6 , 7 e 8
Alto Orgulho – notas 9 e 10

Notas Gerais Orgulho:
Baixo Orgulho (3,7%)
Neutralidade (9,9%)
Médio Orgulho (23,9%)
Alto Orgulho (62,3%)

Principais Insights

Estabilidade vs Estagnação:

• Estabilidade e benefícios são elogiados, mas há crítica cirúrgica à falta de um plano de carreira claro para cargos técnicos, gerando uma sensação de "teto de vidro" para quem não está na gestão.

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‍Vontade de Ser Ouvido:

• Aproximadamente 60% dos respondentes registram seus motivos em relação à nota de orgulho, demonstrando adesão e busca por ser ouvido, uma vez que o registro dos motivos era facultativo.

‍Viés de Silêncio:

• 39,9% dos colaboradores que deram notas neutras não registraram os motivos, podem estar na zona de conforto ou ainda até cansados de não verem mudanças e, por isso, seguem em silêncio.
• 61,7% dos que sentem orgulho e 70,2% dos que apontam baixo orgulho responderam os motivos.

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‍Tempo de Casa e Idade:

• O orgulho mais alto (71,8%) está em quem têm mais tempo de casa. Já as notas mais baixas em orgulho entre 2 a 4 anos (58,7% ) e 11 e 20 anos (58,1%).
• Quando olhamos para idade, 68,2% dos quem têm entre 55 a 65 anos possuem alto orgulho, o maior percentual. O menor % de alto orgulho fica com quem têm 25 a 34 anos.

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‍Perfil Profissional:

• Entre os perfis que têm mais alto orgulho está a liderança (75,3%).
• Já os com mais baixo orgulho (notas de 0 a 4) estão entre os analistas (5,6%).
• A maior neutralidade hoje está entre o operacional e o técnico (11,4% e 10,3% respectivamente).

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‍Entidades:

• As percepções são muito parecidas em todas as entidades.
• Apenas o que chama atenção é IEL que aponta mais baixo orgulho do que os demais (11,1%).
• Da mesma forma, CIERGS com a menor neutralidade (3,3%) e maior soma de médio orgulho e alto orgulho (92,4%).

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‍OS MOTIVOS

Baixo Orgulho:

• Para esse grupo fica claro a incoerência institucional. O maior incômodo é o abismo entre o "discurso externo" (saúde, educação, cuidado) e a "prática interna" (sobrecarga, falta de apoio em momentos críticos como as enchentes e gestão engessada).

“A vitrine é bonita, pena que sabemos que dentro não é assim que funciona."

Operacional, SENAI, de 2 a 4 anos, 25 a 34 anos – cansado, detrator.

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Neutralidade:

• Reconhecem a estabilidade e os benefícios, mas sentem que suas ideias são barradas e que não há um plano de carreira claro. Estão em "modo de espera" por oportunidades.
• A neutralidade aqui é um mecanismo de defesa contra a burocracia excessiva e o sentimento de sistema engessado que impede o protagonismo. O sentimento mais presente entre os neutros é de cansado (30,4%).

“Após a troca da Presidência, algumas promessas que ficaram apenas no microfone. Trocaram peças novamente e algumas áreas foram completamente esquecidas. Presidente com tendências políticas não priorizando a neutralidade. Já tive mais orgulho de pertencer. Já tive mais a presença real dos valores da instituição. Sobrecarga de trabalho em todas as áreas visando a sustentabilidade: a que custo?"

Analista, SESI, de 2 a 4 anos, 35 a 44 anos – neutro.

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“É uma empresa estável e previsível, gostaria que fosse mais desafiadora, isso me realizaria mais."

Analista, Área Corporativa, de 2 a 4 anos, 45 a 54 anos – detrator.

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Médio Orgulho:

• Grupo que tem orgulho sustentado por estabilidade e relações, mas com sinais de desgaste na percepção institucional.
• Quanto mais as notas vão aumentando, mais evidente fica a percepção de propósito, impacto social e relevância institucional.
• Poucas críticas explícitas aparecem nesse grupo. Quando surgem estão relacionadas mais à necessidade de modernização e evolução e incoerência percebida na gestão.

“Meu setor é diferente de todo o sistema e não há rotina sendo cada evento um desafio novo."

Técnico, CIERGS, de 21 anos ou mais, 35 a 44 anos – satisfeito, bons indicadores apesar de ser neutro em indicar e ficar.

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Alto Orgulho:

• Enxergam o reconhecimento, a história, o impacto, a trajetória da FIERGS, do SESI e do SENAI. O foco de olhar no resultado final (o aluno formado, a vida transformada), ajuda a ignorar a burocracia interna em prol do impacto externo.
• Manifestação clara do orgulho em vestir a camisa, ser e fazer parte. Aqui o orgulho deixa de ser apenas racional e passa a ser identitário. Muitos associam suas próprias conquistas pessoais e profissionais à organização.

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“Meu orgulho em trabalhar aqui é profundo, pois sou fruto da 'casa'. Comecei no SENAI como aluno, onde aprendi a base técnica; evoluí para instrutor, onde desenvolvi a habilidade de ensinar e liderar pessoas; e hoje, como analista, entendo os processos que sustentam nossa entrega."

Analista, SENAI, de 11 a 20 anos, 35 a 44 anos – feliz, altamente promotor.

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A diferença entre o Médio e o Alto Orgulho não é o propósito, mas a experiência marcante que cada colaborador já teve ou tem.

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Frases Finais

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Análise Geral:

Os comentários revelam uma organização reconhecida pelo seu propósito, qualidade das pessoas e ambiente colaborativo. O sentimento predominante é de comprometimento e orgulho de pertencimento. Entretanto, os colaboradores demonstram uma expectativa clara de evolução em temas estruturais, especialmente relacionados à carreira, reconhecimento, liderança, comunicação e organização dos processos. O conjunto das manifestações sugere que as maiores alavancas não estão na força a marca e do propósito institucional, mas sim da percepção do fortalecimento das práticas de gestão de pessoas e da eficiência organizacional.

É possível dividir as manifestações mais repetidas em 7 grandes grupos:

1. Carreira e Desenvolvimento Profissional‍

Existe uma expectativa significativa por maior transparência e estruturação dos processos de carreira, com critérios claros para crescimento, promoção e desenvolvimento profissional.
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Pontos:
- Falta de clareza sobre plano de carreira.
- Pouca transparência nos critérios de promoção.
- Percepção de crescimento lento ou limitado.
- Dificuldade de mobilidade interna.
- Sensação de que investimentos em capacitação nem sempre resultam em oportunidades de evolução.

2. Liderança e Gestão de Pessoas‍

Os colaboradores valorizam lideranças próximas e humanas, mas percebem oportunidades para fortalecer a escuta, a proximidade com as equipes e a gestão mais participativa.

Pontos:
- Lideranças distantes da operação.
- Falta de escuta ativa.
- Gestão excessivamente focada em cobrança.
- Decisões tomadas sem conhecimento suficiente da realidade operacional.
- Existência pontual de comportamentos autoritários.

3. Comunicação e Alinhamento Organizacional‍

Há uma percepção recorrente de que melhorias na comunicação interna podem reduzir ruídos, aumentar o alinhamento e gerar maior eficiência operacional.

Pontos:
- Falhas na comunicação entre áreas.
- Informações chegando em cima da hora.
- Necessidade de maior alinhamento entre níveis hierárquicos.
- Dificuldade na disseminação de decisões e mudanças.
- Clareza sobre regras e processos.

4. Processos e Organização‍

Os colaboradores percebem oportunidades de ganho em eficiência por meio da revisão de processos, melhoria do planejamento e redução do retrabalho.

Pontos:
- Falta de processos claros.
- Demandas urgentes constantes.
- Retrabalho.
- Planejamento insuficiente.
- Decisões que impactam negativamente a operação.

5. Reconhecimento e Valorização‍

Existe demanda por mecanismos mais visíveis de reconhecimento e valorização das contribuições individuais e coletivas.

Pontos:
- Necessidade de maior reconhecimento das entregas.
- Sensação de valorização excessiva de títulos acadêmicos em detrimento da experiência prática.
- Desejo por critérios mais meritocráticos e transparentes.

6. Clima Organizacional e Relações de Trabalho‍

O clima organizacional é percebido de forma majoritariamente positiva, sustentado por relações colaborativas e senso de propósito, embora existam oportunidades para fortalecer ainda mais a qualidade das relações interpessoais.

Destaques:
- Orgulho de pertencer.
- Ambiente respeitoso.
- Colaboração entre colegas.
- Satisfação em trabalhar na instituição.
- Sentimento de propósito.

Pontos de Atenção:
- Disputas de poder pontuais.
- Necessidade de fortalecer empatia, respeito e relações mais saudáveis.

7. Carga de Trabalho e Bem-estar‍

Parte dos colaboradores associa o desgaste do dia a dia à alta demanda operacional e à necessidade de maior equilíbrio entre planejamento, recursos e prioridades.

Pontos:
- Rotina intensa.
- Acúmulo de demandas.
- Sobrecarga em alguns setores.
- Pressão por resultados.

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ANÁLISE DO WORD CAFÉ

Cultura que temos hoje:

A cultura percebida hoje é dominantemente Estável e Interdependente, território de Ordem e Segurança. Burocracia lidera com folga, seguida por Centralização, Engessamento e Fragmentação: o retrato de uma organização que opera por normas coletivas, processos rígidos e hierarquia como sistema nervoso central. O medo e a política completam o quadro, não é só uma cultura de regras, é uma cultura onde o poder é um ativo que as pessoas precisam aprender a navegar para sobreviver. Colaboração aparecendo nessa lista é dado ambíguo: existe, mas convive com tudo isso.

Comportamentos que temos hoje:

Quando a pergunta muda de cultura para comportamento, o dado vira para o outro lado do eixo horizontal. Individualismo lidera e isso não é um detalhe, é uma declaração de que na prática cada um opera no seu território. A segunda palavra, Incoerência, é o diagnóstico mais honesto do conjunto: a organização sabe que o que diz sobre si mesma e o que de fato pratica são coisas diferentes. Hierarquia e Sobrecarga confirmam uma estrutura centralizada gerando pressão descendente sem devolver autonomia. O comportamento real está no hemisfério Independente/Estável, o quadrante de Autoridade, enquanto a cultura descrita aponta para o Interdependente. É a incoerência mapeada em dados.

O diagnóstico é claro:

A organização opera num quadrante que ela própria rejeita: burocrática, política, lenta, hierárquica, controladora e com medo de errar. Esses não são rótulos externos, são as palavras que os próprios colaboradores escolheram. A fragmentação percebida adiciona uma camada a mais: não é uma cultura, são várias subculturas competindo, o que amplifica a incoerência e enfraquece qualquer movimento coletivo. Mas os pontos positivos entregam algo importante: comprometimento, orgulho pela marca e propósito reconhecido são sinais de Acolhimento e Propósito que já existem em bolsões, em algumas equipes, em algumas casas. Esses são os ativos reais de transformação. A distância entre onde a organização está e onde quer chegar é a maior possível dentro da matriz, diagonal, de Autoridade/Ordem para Acolhimento/Propósito. Não é um ajuste. É uma travessia intencional.

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CULTURA ASPIRADA

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Universo do Diagnóstico

Período 
- Coleta de dados questionário de 04 a 18/05/2026.

Nº de Respondentes Anônimo
Amostra com 2780 respondentes.
(99% de confiabilidade e margem de erro de 1,6%)


RECORTES:

Função
- Analista (27,9%)
- Liderança (7,9%)
- Operacional (37%)
- Técnico (27,2%)

Entidade
- Área Corp. (3,7%)
- CIERGS (2,8%)
- IEL (1%)
- SENAI (47,9%)
- SESI (44,6%)

Região
- Central (5%)
- Encosta da Serra (4,5%)
- Metropolitana (24,1%)
- Noroeste (6,5%)
- Norte (4,4%)
- Sede (16,3%)
- Serra (12,4%)
- Sul (6,2%)
- Vale do Rio Pardo (2,2%)
- Vale do Taquari (4%)
- Vale dos Sinos (14,5%)

Tempo de Casa
- 0 a 1 ano (23,6%)
- 2 a 4 anos (37,1%)
- 5 a 10 anos (19,5%)
- 11 a 20 anos (14,4%)
- 21 ou + (5,4%)
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Idade
- 16 a 24 anos (5,6%)
- 25 a 34 anos (28,3%)
- 35 a 44 anos (37,5%)
- 45 a 54 anos (22,1%)
- 55 a 64 anos (6%)
- 65 ou + (0,5%)

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