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O diagnóstico revela uma pauta com alto potencial estratégico, mas ainda pouco apropriada na prática. O Open Finance é percebido como importante para o futuro do Sicredi, com capacidade de qualificar decisões, personalizar ofertas, melhorar jornadas e ampliar valor para o associado. O problema central não está na relevância do tema, mas na distância entre o seu potencial e a forma como ele aparece hoje na rotina das áreas.
A coleta mostra que o Open Finance ainda é mais reconhecido como possibilidade do que usado como ferramenta real de decisão. A maioria dos respondentes tem conhecimento baixo ou muito baixo sobre o tema, e poucos afirmam já ter utilizado Open Finance para tomar decisões ou realizar atividades. Isso indica que a pauta ainda não entrou no cotidiano operacional como repertório de produto, análise, jornada ou relacionamento.
O primeiro grande ponto de atenção é o baixo letramento interno. O conhecimento aparece mais concentrado em perfis estratégicos, como GPMs e PMs, mas é mais frágil entre Analistas de Negócio. Essa diferença é crítica, porque a adoção prática depende justamente de quem transforma estratégia em produto, rotina, análise e execução.
O segundo ponto é a baixa corresponsabilidade. Parte relevante dos respondentes ainda percebe que tem pouca responsabilidade sobre o avanço do Open Finance. Com isso, uma pauta que deveria ser transversal acaba sendo vista como responsabilidade do time especialista. O tema fica no lugar do “eles”, não do “nós”.
As principais barreiras identificadas são: falta de conhecimento interno e letramento, Open Finance como silo, baixa corresponsabilidade cultural, falta de valor percebido e comunicação, falta ferramental e automação, falta de benefícios claros e tangíveis e GNs como gargalo. Essas barreiras se retroalimentam: como o tema não é bem compreendido, não é priorizado; como não é priorizado, não é usado; como não é usado, não gera prova de valor; como não gera prova de valor, segue distante da rotina.
A baixa adesão ao assessment também é um dado relevante. Ela sugere que o Open Finance ainda não está suficientemente conectado a impacto concreto no trabalho, nas metas, na carreira ou nas decisões do dia a dia. Quando uma pauta não é percebida como urgente, útil ou diretamente aplicável, ela tende a ser tratada como opcional.
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O uso prático ainda é exceção. A maior parte dos respondentes afirma nunca ter usado Open Finance para tomar decisões ou realizar atividades. Entre os que usaram, aparecem aplicações ligadas a crédito, investimentos, relacionamento com cliente e integração tecnológica, mas parte das experiências foi percebida como negativa ou limitada.
Isso mostra que a barreira não é apenas conceitual. Não basta explicar melhor o que é Open Finance. É preciso criar experiências de uso que gerem confiança, resultado e vontade de repetir.
A percepção sobre o associado reforça o mesmo diagnóstico. As principais barreiras de adesão são falta de benefícios claros ou imediatos, desconfiança sobre segurança e uso dos dados, falta de entendimento sobre o tema e atritos na jornada digital. O associado não adere porque ainda não enxerga uma troca suficientemente clara. E, internamente, a organização ainda não consolidou uma narrativa simples e prática sobre o que ele ganha ao compartilhar seus dados.
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A cultura ajuda a explicar por que o Open Finance não avança naturalmente. A percepção dominante do jeito de ser do Sicredi se concentra em Acolhimento e Ordem.
O Acolhimento sustenta confiança, colaboração, cuidado e pertencimento. Mas sua sombra pode gerar busca excessiva por consenso, espera por validação coletiva e baixa disposição para ação pioneira.
A Ordem sustenta método, estabilidade, processo e segurança. Mas sua sombra pode gerar formalização excessiva, burocracia, cautela e dificuldade de experimentação rápida.
O paradoxo cultural é claro: a organização tem uma base que protege e dá segurança, mas essa mesma base pode travar movimento. O Open Finance precisa de mais energia de Aprendizado e Resultado. Aprendizado para testar, errar pequeno, conversar com associados e construir repertório prático. Resultado para definir metas, medir avanço, cobrar responsabilidade e transformar o tema em prioridade real.
A síntese cultural é esta: o Open Finance não parece sofrer de rejeição. Ele sofre de inércia. Não há oposição explícita, mas também não há avanço consistente.
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O baixo conhecimento limita a adoção e concentra a responsabilidade em poucos perfis. Falta transformar Open Finance em repertório prático, acessível e conectado à rotina das áreas.
O tema ainda é mais falado do que usado. Precisa sair da explicação conceitual e entrar em decisões reais, produtos, jornadas e interações com associados.
A percepção de responsabilidade ainda é baixa. O Open Finance precisa deixar de ser visto como pauta do time especialista e passar a ser assumido como agenda compartilhada de negócio.
Os benefícios ainda não estão suficientemente tangíveis. Sem troca clara, o associado não vê motivo forte para aderir.
A demanda não é por mais comunicação genérica. É por clareza prática: o que existe, como usar, onde aplicar, que resultado esperar e quem acionar.
Acolhimento e Ordem são ativos importantes, mas hoje também podem gerar espera, cautela, consenso excessivo e baixa experimentação. A evolução exige adicionar Aprendizado e Resultado sem destruir a base cultural existente.
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A cultura atual explica tanto os ativos quanto os entraves. O Sicredi tem confiança, colaboração, método e estabilidade, mas opera com cautela, necessidade de validação e baixa tolerância a movimentos ainda pouco estruturados.
O cruzamento com o diagnóstico revela a principal tensão: o Open Finance precisa de movimento, experimentação e responsabilização, mas a cultura tende a esperar clareza, formalização e coordenação antes de agir.
A mudança necessária não é abandonar o jeito Sicredi. É criar zonas protegidas de experimentação dentro dessa cultura. A Ordem pode virar método para testar. O Acolhimento pode virar confiança para aprender. O Aprendizado pode virar prática. O Resultado pode virar foco.
Criar uma área de exceção para testar, aprender, medir e provar valor com rapidez. A lógica é menos transatlântico e mais jet ski: pequenos times, autonomia protegida, foco claro, baixo risco e ciclos curtos de teste.
O objetivo é gerar prova interna antes de tentar escalar. Em vez de pedir adesão antes da evidência, criar evidência para gerar adesão.
Levar o tema para as áreas como construção prática, não como palestra institucional. A proposta é mapear oportunidades reais, conectar o Open Finance aos produtos e desenhar casos de uso aplicáveis à rotina de cada time.
Começar por áreas com maior potencial de aplicação e abertura para avanço, especialmente Vertical de Soluções de Crédito e Negócios e Vertical de Arrecadação, Aceitação e Consórcios. Elas podem funcionar como primeiras vitrines internas de valor.
Construir uma narrativa simples sobre o que o associado ganha: melhores ofertas, personalização, crédito mais adequado, conveniência, recomendações relevantes, condições comerciais e uma experiência financeira mais conectada.
PMs, GPMs e lideranças precisam ter clareza sobre seu papel. Não basta apoiar o tema. É preciso saber como contribuir, que oportunidades buscar, quais métricas acompanhar e que decisões puxar.
Criar materiais simples e acionáveis: mapa de soluções disponíveis, casos de uso por área, guia de oportunidades, exemplos de benefícios, fluxos de acesso, contatos de apoio e critérios para priorizar testes.
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O Open Finance não está travado por falta de potencial. Está travado por falta de apropriação prática.
O Sicredi tem marca, base, dados, relacionamento e confiança para fazer o tema avançar. Mas precisa transformar o Open Finance de uma pauta especialista em uma agenda compartilhada de negócio.
O próximo movimento não é explicar mais. É provar melhor.
Escolher os times certos. Dar autonomia. Testar com baixo risco. Medir resultado. Transformar os primeiros casos em evidência. Depois, escalar.
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A Qore transforma percepções, barreiras e padrões culturais em dados claros para apoiar decisões mais conscientes. A partir da combinação entre conversas em profundidade, coleta quantitativa e leitura cultural, este relatório analisa como o Open Finance é compreendido, usado e percebido pelos times do Sicredi, revelando os principais bloqueios para sua adoção e os caminhos mais promissores para acelerar sua evolução.
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A matriz cultural ajuda a explicar por que o Open Finance não avança naturalmente.
A percepção dominante sobre o jeito de ser do Sicredi se concentra em Acolhimento e Ordem.
O Acolhimento representa um ambiente colaborativo, de confiança e pertencimento. Essa é uma força importante para um sistema cooperativo.
Mas sua sombra pode gerar:
No contexto do Open Finance, isso pode produzir a lógica: “se todo mundo fizer, eu faço”.
A Ordem contribui com processos, estabilidade, confiabilidade e segurança. Para uma organização regulada, isso é uma força importante.
Mas sua sombra pode gerar:
No contexto do Open Finance, isso pode produzir a lógica: “se ainda não está estruturado, validado e formalizado, melhor esperar”.
A adoção acelerada de Open Finance exige mais energia de Aprendizado e Resultado.
Aprendizado é a energia de testar, explorar, experimentar com clientes e gerar repertório prático.
Resultado é a energia de assumir metas, medir performance, cobrar avanço e transformar o tema em prioridade real.
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O Sicredi tem uma cultura capaz de proteger, sustentar e dar confiança ao movimento. Mas as mesmas forças que protegem também podem travar.
Acolhimento cria adesão coletiva, mas pode reduzir ação pioneira.
Ordem cria segurança, mas pode aumentar dependência de diretrizes consolidadas.
O resultado é uma resistência passiva: não há oposição aberta ao Open Finance, mas também não há avanço consistente.
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O Open Finance não parece sofrer de rejeição. Ele sofre de inércia.
E inércia cultural não se resolve apenas com comunicação. Resolve-se com:
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O índice de clareza aparece em 5,7. Quase metade dos respondentes demonstra dificuldade para descrever o jeito de ser da empresa.
Isso sugere que a cultura é percebida, mas nem sempre é facilmente nomeada ou traduzida em comportamento.
O índice de alinhamento aparece em 6,3.
Um dado chama atenção: 42,8% afirmam que o jeito do Sicredi atrapalha o exercício das atividades, enquanto 30,4% dizem que ajuda muito.
Entre os que percebem que atrapalha, há forte presença de PMs e GPMs. Isso indica que posições mais próximas da estratégia e da entrega podem sentir com mais força as limitações culturais para avançar.
O índice de pertencimento aparece em 6,7.
A maioria está no médio pertencimento, com 28,6% em alto pertencimento.
Esse dado é importante porque mostra que o desafio não é falta de vínculo com a organização. O vínculo existe. O problema é transformar vínculo em protagonismo, especialmente em uma pauta nova, transversal e ainda pouco tangível.
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O Open Finance é reconhecido como importante, mas ainda está distante da rotina. A maior parte dos respondentes está entre reconhecer valor, ver como tema paralelo ou sentir dificuldade de aplicação.
O desafio é sair da compreensão conceitual para o uso prático.
O conhecimento médio ou alto está concentrado em poucos grupos e ainda é baixo entre Analistas.
Como eles representam a maior parte da amostra, isso impacta diretamente a capilaridade da adoção.
Com 85,7% declarando não ter usado Open Finance em decisões ou atividades, o tema ainda não entrou no cotidiano operacional.
A organização tem mais narrativa potencial do que experiência concreta.
Apenas 30,4% têm alta percepção de corresponsabilidade.
Isso reforça a tendência de ver Open Finance como responsabilidade do time especialista, e não como uma plataforma de valor para várias áreas.
O associado não adere porque não percebe troca clara.
Os times não impulsionam porque ainda não sabem traduzir o Open Finance em benefícios concretos.
Acolhimento e Ordem sustentam colaboração, confiança, estabilidade e segurança.
Mas, para Open Finance, essas mesmas forças podem gerar consenso excessivo, espera, cautela, burocracia e baixa iniciativa individual.
As áreas sugeridas para pilotos são:
Elas aparecem como espaços com maior possibilidade de avanço, seja por percepção de corresponsabilidade, criticidade do tema ou tensão produtiva com o jeito atual.
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O diagnóstico revela um tema com alto potencial estratégico, mas ainda com baixa apropriação prática.
O Open Finance é reconhecido como importante, porém ainda não está suficientemente integrado ao dia a dia, às rotinas de decisão e às prioridades das áreas. A percepção geral não é de rejeição ao tema, mas de distanciamento, falta de clareza e baixa responsabilização.
O principal desafio não está apenas em explicar melhor o que é Open Finance. Está em transformar o tema em ação. Hoje, parte relevante dos respondentes parece entender que o Open Finance pode ser importante, mas ainda não sabe exatamente como usar, onde aplicar, que benefício oferecer ou qual papel sua área deve assumir.
71,4% possuem conhecimento baixo ou muito baixo sobre Open Finance e suas soluções no Sicredi.
85,7% ainda não utilizaram Open Finance para tomar decisões ou realizar atividades.
Apenas 30,4% têm alta percepção de quanto sua área pode contribuir com o sucesso do tema.
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As barreiras levantadas nas conversas e confirmadas pela coleta quantitativa se organizam em sete grandes grupos:
A maior barreira é o conhecimento. Boa parte dos colaboradores ainda não domina o tema, não conhece as soluções disponíveis ou não entende como conectar Open Finance aos seus produtos, jornadas e decisões.
O tema aparece dependente de alguns pontos de passagem e decisão. Quando o fluxo depende demais de poucos atores, o avanço perde velocidade e se torna menos distribuído.
O Open Finance ainda é percebido como responsabilidade do time especialista, não como uma alavanca transversal de negócio.
Há percepção de dificuldade prática para acessar, operacionalizar ou transformar dados em decisões e ações no cotidiano das áreas.
Os benefícios ainda não estão suficientemente materializados para as áreas e para o associado.
Parte dos colaboradores percebe o tema como distante ou difícil de aplicar. Isso reduz prioridade, engajamento e iniciativa.
Quando o tema é visto como responsabilidade de outro time, a organização entra em modo de espera.
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Apenas 28,6% dos respondentes demonstram conhecimento de médio a alto sobre Open Finance e suas soluções no Sicredi.
Esse conhecimento aparece mais concentrado em posições estratégicas:
A diferença entre os públicos indica que o conhecimento ainda não ganhou capilaridade. O tema existe no nível estratégico, mas não desceu com força suficiente para os grupos mais próximos da operação e da construção cotidiana dos produtos.
71,4% dos respondentes aparecem com conhecimento baixo ou muito baixo.
Entre os grupos analisados, o dado chama atenção principalmente nos Analistas, em que 86,2% estão nesse grupo. Isso tem impacto direto na adoção, porque a aplicação prática do Open Finance depende de quem conecta produto, jornada, dado, experiência e decisão.
Entre os que registraram baixo conhecimento, as sugestões se concentraram em:
O pedido por treinamento e comunicação é legítimo, mas precisa ser lido com cuidado. Em um ambiente de baixa corresponsabilidade, “falta informação” pode ser tanto uma necessidade real quanto uma justificativa aceita para não agir.
O ponto central não é criar mais uma trilha genérica. É aproximar o conhecimento da prática. O que falta não é só conteúdo sobre Open Finance. Falta mostrar:
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Apenas 14,3% afirmaram já ter utilizado Open Finance para tomar uma decisão ou realizar suas atividades.
Entre os relatos de uso, aparecem quatro temas:
Mesmo entre quem usou, 37,5% das manifestações estão ligadas a experiências negativas ou limitadas.
Entre os que ainda não utilizaram Open Finance, os principais motivos foram:
Mais de 60% dos motivos têm relação com falta de conhecimento e/ou engajamento.
Isso mostra que a barreira não é puramente técnica. Antes da ferramenta, falta clareza sobre por que usar, quando usar e quem deve puxar o movimento.
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Quando o olhar vai para a adesão do associado, o diagnóstico mostra uma combinação entre falta de conhecimento, falta de valor percebido, receio sobre dados e barreiras operacionais.
As principais barreiras apontadas foram:
Quase 70% das barreiras podem ser reduzidas pelo próprio Sicredi, junto aos seus profissionais.
Isso muda a natureza do problema. Não é apenas “o associado não entende”. É também “a organização ainda não criou clareza, incentivo e experiência suficientes para que o associado perceba valor”.
A frase central aqui é simples: o associado não adere porque ainda não enxerga uma troca clara.
O desafio é transformar Open Finance em benefício percebido, não em explicação institucional.
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Quando perguntados sobre o que o Open Finance representa hoje, os respondentes se distribuem em quatro grandes percepções:
32,1% dizem que o Open Finance parece distante ou difícil de aplicar em suas frentes de atuação.
30,3% reconhecem valor, mas dizem que o tema não está integrado à rotina ou às entregas.
21,4% veem como algo importante, porém paralelo às prioridades atuais.
Apenas 16,2% enxergam o Open Finance como uma plataforma transversal que pode e deve apoiar diretamente produtos e decisões no dia a dia.
Esse é um dos dados mais importantes do diagnóstico.
Existe valor percebido, mas pouca incorporação operacional. O tema ainda não entrou no “músculo” das áreas. Está no discurso, nas possibilidades e nos materiais, mas não está suficientemente presente nas decisões, metas, ritos e prioridades.
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Quando perguntados sobre como podem contribuir para o avanço do Open Finance, os respondentes priorizam três caminhos:
Esse é um sinal positivo. Quando provocados, os times conseguem enxergar caminhos de atuação.
Mas há um alerta importante: “ainda não sei como posso contribuir” aparece com força relevante entre PMs e GPMs. Ou seja, justamente perfis que deveriam ajudar a puxar a tradução estratégica do tema ainda demonstram insegurança sobre o seu papel.
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As expectativas sobre o time de Open Finance são bastante claras.
Os respondentes esperam:
A expectativa não é apenas comunicação. É curadoria, tradução e ativação.
O time de Open Finance é visto como quem pode tornar o tema mais acessível, mas também precisa ser percebido como parceiro de negócio, capaz de conectar dados, produto, jornada, associado e resultado.
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Quando os respondentes são convidados a imaginar benefícios para o associado, aparece uma tensão importante.
32,1% dizem não saber ou desconhecer que benefício poderia ser oferecido.
Ao mesmo tempo, outros respondentes citam caminhos relevantes:
O problema não é ausência total de ideias. O problema é que essas ideias ainda estão dispersas, pouco testadas e sem uma narrativa comum.
O Open Finance precisa deixar de ser uma possibilidade abstrata e passar a ser uma proposta de valor clara para o associado.
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A recomendação central não é tentar mudar toda a cultura do Sicredi.
Esse caminho seria lento, caro e provavelmente ineficiente.
O caminho é criar uma área de exceção: um espaço protegido para testar, aprender, medir e provar valor com rapidez.
A metáfora sugerida pelo diagnóstico é direta:
O Sicredi, por escala, estrutura e natureza cooperativa, opera como uma organização grande, complexa e cuidadosa. Isso é necessário para muitas decisões.
Mas o Open Finance precisa de pequenos times ágeis, multidisciplinares e autorizados a testar com baixo risco.
Criar um grupo com pessoas de perfil ideal, autonomia real e liberdade para testar casos de uso com clientes reais.
O grupo deve operar com:
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O Jet Ski sai, testa, aprende, volta com dados e vira prova interna.
Em vez de pedir adesão antes da prova, a organização cria prova para gerar adesão.
Isso combate:
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Levar o tema presencialmente para as áreas, não como palestra institucional, mas como construção prática.
O objetivo é:
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Começar pelas áreas mais abertas e com maior potencial de impacto.
As sugestões principais são:
Área com maior conexão potencial entre dados, decisão, crédito, risco, oferta e personalização.
Área com sinais de criticidade e possibilidade de aplicação prática em jornadas e produtos.
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A liderança precisa ser responsabilizada, mas com autonomia.
Não basta cobrar adesão. É preciso dar:
Sem isso, o tema volta para o lugar confortável da intenção.
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Não se trata de abandonar Acolhimento e Ordem.
Trata-se de usar suas forças para sustentar movimentos de Aprendizado e Resultado.
A confiança pode reduzir medo, aumentar colaboração e permitir que os times testem sem sentir que estão se expondo sozinhos.
A Ordem pode ajudar a documentar aprendizados, organizar ritos, reduzir riscos e transformar testes em processos escaláveis.
O Aprendizado permite testar, errar pequeno, ajustar rápido e transformar hipóteses em repertório prático.
O Resultado garante foco, prioridade, mensuração e responsabilização.
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Quali
12 colaboradores convidados.
10 Conversas em profundidade (os outros 2 desmarcaram e não disponibilizaram nova agenda).
Entre 30 de junho a
4 de julho de 2025.
Entrevistas de 25 a 40 min.
As entrevistas ajudaram a ajustar a coleta quantitativa de dados, gerando novas perguntas.
Quanti
460 colaboradores convidados.
56 colaboradores responderam (12,2% de adesão).
Entre 16 a 29 de julho de 2025.
18 perguntas sobre
Open Finance (nem todos respondiam todas, dependia da jornada das respostas).
11 perguntas sobre jeito de ser do Sicredi.
14 Recortes de análise
(10 áreas e 4 posições)
460 colaboradores convidados.
56 colaboradores responderam (12,2% de adesão)
Entre 16 a 29 de julho de 2025.
18 perguntas sobre
Open Finance (nem todos respondiam todas, dependia da jornada das respostas)
11 perguntas sobre jeito de ser do Sicredi.
14 Recortes de análise
(10 áreas e 4 posições)
Vertical de Seguros (5)
Vertical Meios de Pagamento (3)
Vertical de Soluções de Crédito e Negócios (14)
Vertical Associação e Contas (4)
Vertical de Arrecadação, Aceitação e Consórcios (6)
Vertical de Gestão do Valor do Associado (4)
Negócios PJ (4)
Negócios PF (3)
Negócios Agro (10)
Investimentos e Previdência (3)
Ops! Nossa plataforma funciona melhor em telas maiores. Acesse pelo computador para a melhor experiência.
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